2009年6月30日火曜日

ご挨拶

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みなさん。

ご訪問ありがとうございます。ブログ部副部長です。

りこやん部長のように切れの良い笑いはとれませんが、なんとか更新がんばっていきますのでよろしくお願いします。

しかし、このタイミングでの最新の更新が1Q84読みましたっていう話。そんな暇あったらもっと課題しろと怒られそうですね・・・

2009年6月28日日曜日

ROICとWACC

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うちの会社は各事業部ごとに目標のROICを設定されています。ROICってSVAやEVAなどと同じく価値創造に視点を置いた目標なんでしょうか?

とふとした疑問がよぎり・・・思い立ったが吉日という事で早速考えてみました。

・ROIC(投下資本利益率):税引後営業利益率÷(株主資本+有利子負債)
‐税引き後営業利益率(NOPLAT)=営業利益×(1-実効税率)=EBIT×(1-実行税率)
‐株主資本+有利子負債=投下資本(IC)

・WACC=(有利子負債×負債コスト×(1-実行税率)+株主資本×株主資本コスト)÷(株主資本+有利子負債)
*WACCは比較を簡単にする為に式をいじってます。

でこのふたつの指標、両方とも分母が株主資本+有利子負債なのでROICとWACCを直接比較する事で、事業が資本コストを稼げているかを比較する事ができるってことですね!うぉー感動!

・ROIC>WACC=資本コストを上回る利益を稼ぐ優れた事業
・ROIC<WACC=資本コスト以下の利益しか稼げないダメな事業

やれEVAだやれSVAだと資本コストを上回れといわれてもいまいちピンとこない事ありますが、事業部別に目標としてROICを設定するというのはいいかも知れませんね。ROEやROAの親戚だよといったらまだ抵抗なく受け入れられそうな気がする。という僕もROICについて全く理解していなかったんですが。

うちの会社もまんざら捨てたもんでもないですね!

ちなみにROICを分解すると・・・



・・・理解不能。

しかし今日はブログ更新しすぎですね。今週はこれから様々な課題に専念する為おそらく更新頻度小だと思います。ご了承ください。

SVA

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ファイナンスって面白いなぁ。と思うようにしています。嫌になると本当につらそうなので。まぁ本当に楽しいんですが。

けどファイナンスの考え方ってほとんど理解されていないと思うので会社とかで張り切って使うとドン引きされてしまいそうな予感がしますね。

■SVA

・SVA:税引後営業利益から投資額×WACC(加重平均資本コスト、加重平均期待収益率)を引いた値。
・SVAの意義:会計利益が黒字でも企業は株主に資本コストを支払えているとは言えない。株主の資本コストを上回る成果を出して(つまりSVAがプラス)初めて価値想像が行われていると考えられる。
・SVAを高めるには、利益を増やすこと、資本コストを下げる事。資本コストを下げるには投下資本を少なくすることが重要。
・短所①:将来の成長に必要な無駄やリスクを忘れてしまう事。⇒長期的な投資はNPVで判断するなど柔軟な対応が必要。
・短所②:資金面で取引先との関係悪化。
・(概念が難しく直感的でない為)納得させるのが難しい?
例)事業による資本コストの違いに対する社内の反発:業界によるWACCはほぼ同じ。社内では無く社外に目を向け競合と戦っていくには、高い資本コストを超える事業計画を立案する必要がある。
例)投資家からのWACC等の低さに対する疑問:WACCは市場から得られるデータによって決まる。意図的に増やしたり減らしたりする事はできない。
・全社一律の資本コストを用いる事で課題投資や過小投資が起こる。

うちの会社は各事業部ごとに目標のROICを設定されています。多分。ROICってSVAやEVAなどと同じく価値創造に視点を置いた目標なんでしょうか?

ちなみにROICの説明ってなんど聞いても理解できなかったんですが一度導入した意図、数値の根拠も含めてしっかりと理解したいです。

内部留保

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たびたび出てきますね。内部留保。

そんなに悪いものなんでしょうか?考えてみました。基本的な知識が無いのであってるかどうかわかりません。内部留保を悪いと思わない人の感覚的な話です。

・株主資本100としてROE10%(一定)とする。
・内部留保せず100%配当、半分配当、配当なしの3パターン考える。



こう考えると2年目以降は株主のリターンである純利益は配当が無い時が一番多くなっており、株主の価値である株主資本も配当ゼロが一番大きくなる。もちろんROEを10%一定という前提があるからなんですが。

キャッシュを眠らせるなど資金が有効に使われずROEが下がるなら配当した方がいい。けど成長余力があるなら内部留保して投資にどんどん使ってROEを維持または向上させながら事業を行う事がが一番株主価値の向上につながるってことなんじゃないのかなぁと思っています。

ビバ内部留保!

ウォーレン・バフェットについて書かれた本を読んだ時に企業は配当せず全部内部留保するべきだと書いてあったと思ったんですが、その本がどこにいったか見つからない。また探してみます。

CAPM・WACC

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ものすごく難しい事をたくさんならっているようだけど、実はすごくシンプルな事を繰り返し習っているような気がします。と思うようにします。

WACC、CAPM。これだけでいいですよね。違う?

■ポートフォリオ

・複数の証券や資産の組合せ。事業ポートフォリオは事業の組合せ。
・リターンは平均。個別の期待収益率を加重平均した値。
・リスクは平均より小さくなる。σ^2=∑WiWjσij=∑Wi^2σ^2+∑WiWjσij・・・無理。個別の期待収益率の分散×加重平均の2乗の和に共分散の和を足す。
・ポートフォリオを行う事でリスク1単位あたりのリターンが上がる*リスクは標準偏差

・実際のビジネスで言われるのは「選択と集中」。実際のビジネスで複数の事業を行った場合、経営資源が分散するなどして期待収益率が単純な加重平均の和より小さくなってしまう。
・企業が複数の事業を行うのはシナジーで加重平均の和以上の期待収益率が得られるとき。
・企業は選択と集中で事業の期待収益率を高める。投資家が分散を行いリスクを下げる。

・システマティック・リスク:分散投資で除去できるリスク。非システマティックリスク:分散投資で除去できなりリスク。
・分散投資によりシステマティックリスクが除去されること。

■CAPM(資産評価モデル)

・ERi-Rf=β×(ERm-Rf):個別のリスクプレミアムがマーケットのリスクプレミアムに対してどう動くか?
・ERi=Rf+β×(ERm-Rf):変形して個別の期待収益率を求める。個別の期待収益率は無リスクの利子率に個別のリスクプレミアムを加えて求める。個別のリスクプレミアムはマーケットのリスクプレミアムにβをかけて求める。

‐ERm-Rf:マーケットのリスクプレミアム
‐ERi-Rf:個別のリスクプレミアム
‐Rf:リスクフリーレート
‐β:個別のリスク。マーケットの変動に対する個別の変動率。

・個別株式はマーケットに連動
・連動の程度はβ。βが大きいというのは市場より大きく動くという事でハイリスク。βが小はローリスク。

■加重平均資本コスト(WACC)

・Rv=D/V×Rd+E/V×Re
‐Rv:投資家が企業に期待する期待収益率、総資本コスト
‐D/V:負債比率
‐Rd:債権者の期待収益率、負債の資本コスト(無リスク利子率+リスクプレミアム。銀行に聞く)
‐E/V:株主資本比率
‐Re:株主の期待収益率、株式の資本コスト(CAPMで計算する)

・法人税を考慮:Rv=D/V×Rd(1-t)+E/V×Re

■実際の求め方等(まとまってません)

・マーケットの期待収益率:TOPIXの期待収益率
・β:個別株式とTOPIXの収益率を回帰分析して求める。y(個別)=a+βx(TOPIX)。どっかにのっている。
・証券の期待収益率:ブルームバーグ等にのっている。
・無リスク利子率:10年物国債が使われる事が多いが期間は要検討。
・マーケットのリスクプレミアム:TOPIXの期待収益率-10年国債利回り
・格付け会社の負債コスト:無リスク利子率+信用スプレッド

■ポイント

・No free lunch.リスクを取らないと儲かり難い。
・エクセル関数 標準偏差STDVE、平均AVERAGE。分析ツール 相関、回帰分析
・業種によってWACCはばらつかないが、株主資本コストはばらつく。理由は負債比率。

WACCの計算は試験にでるそうです。要チェック!

不確実性による利益の分析

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まとめてて思ったんですが、配布資料は説明時に使う時はいいんですが、いざ復習しようと思うと肝心な事が書いていなくて非常に不親切だなぁと思いました。別紙にはまとまってるんですけどね。

■リスク

・リスクとは不確実性
・不確実性の原因
‐事業内容に起因する部分:景気など事業環境の変化で変動する部分
‐費用構造に起因する部分:ビジネスリスク。固定費、変動費の割合による影響
‐資本構成に起因する部分:財務リスク

■損益分岐点

・損益分岐点:売上が0になる売上高
・固定費:生産高や売上高の変化にかかわらず、一定額発生する費用
・変動費:操業度の変化に比例的に発生する費用
・長期的に見たら固定費は存在しない。長期的にはすべての固定費はコントロール可能で変動費になるという意味。
・費用=固定費+変動費率×売上
・損益分岐点売上=固定費÷(1-変動費率)*1-変動比率は限界利益率(貢献利益率)
・損益分岐点比率=損益分岐点売上÷売上 損益分岐点に対してどれくらい余裕があるか?
・安全余裕度:1-損益分岐点比率
・営業レバレッジ=売上利益変化率÷売上高変化率=1÷安全余裕度⇒安全余裕度が低いほど利益が激しく影響を受ける。
・コストダウン略してCDには変動比率を下げる、固定費を下げる。

■財務リスク

・利息支払が固定化している事から業績不振時に利益圧迫要因になる事がある
・財務レバレッジが財務リスクの原因
・ROEの変動要因に。業績が悪化しROAが借入利息を上回ると財務レバレッジがマイナス要因に働く。

課題・・・

安全性の分析

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安全第一!

■古典的指標

・短期の借入を返済する為の資産は十分にあるか?
‐流動比率:流動資産÷流動負債。1以上が良い。
‐当座比率:当座資産÷流動負債。当座資産は現金・預金+売掛金+受取手形+有価証券。1に近いくらい多いのが○。

・負債は資本に対して多すぎないか?
‐負債比率:他人資本÷自己資本。1以下。
‐自己資本比率:自己資本÷使用総資産。0.5以上が良い。

・固定資産の購入資金が返済しなくていい(返済期間の長い)お金で調達されたものか?
‐固定費率:固定資産÷自己資本。1以下が良いが・・・
‐固定長期適合率:固定資産÷(自己資本+固定負債)。1以下

・問題点
‐支払、回収の期限が考慮されていない
‐債務返済の原資である利益が考慮されていない

■フロー数値に基づく指標

・インタレストカバレッジレシオ:一年に支払う利息の何倍の利益が出ているか?
‐事業利益÷支払利息・社債利息等
‐(営業利益+持分法利益+受取利息・配当金)÷支払利息・社債利息等

■キャッシュフロー計算書の分析

・経常収支比率:キャッシュベースの収入と支出とを比較した比率。経常的(通常ビジネス)で得られるキャッシュは増えているか?
‐経常的収入÷経常的支出
‐経常的収入=売上収入+金融収入
‐経常的支出=経常的収入‐営業CF *経常的収入-経常的支出=営業CFから変形
‐売上収入:売上高-売上債権・前受金増加額
‐金融収入:キャッシュフロー計算書の小計の下にでている項目

・収支に基づくインタレストカバレッジレシオ
‐(営業収支尻+金融収入)÷支払利息
‐営業収支尻:営業CF内の小計-法人税支払+利息・配当の受取

・有利子負債返済年数:営業CFを全部返済に回したら何年かかる?
‐期末有利子負債残高÷営業CF



■ポイント

・比率だけ計算して財務分析をした気になってもダメ。何の為に分析するのか自分で考える。
・まずROE、ROAから分解、時系列で見ていく。そして悪い項目を見ていく。
・財務分析では変化した理由はわからない。

収益性分析2

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一度目の山がきた感じですね。どれくらい課題をしないといけないかの全貌も把握できていません。

統計の時も思いましたが式を覚えるというより、それぞれの分析の意味を言葉で説明できるようになりたいです。

■回転率

・回転率=売上÷○○:1年間で資産が何回回転したか。
・回転期間=○○÷売上:1年間のどれくなりの期間分か。
・さまざまな資本回転率。売上債権、棚卸資産、有形固定資産、手元流動性(現金・預金+有価証券)

■アオキのポイント

・粗利高い→客がそんなにこなくても事業として成り立つ
・スーツははやりが少なく在庫の価値が下がり難い。リスク少ない
・小売なので売上債権少ない
・商品に季節性があるので在庫の量も上限が
・出店の為の有形固定資産。テナントの場合は、敷金、差入保証金をチェック

2009年6月27日土曜日

落ちこぼれタケダを変える

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今年の38冊目。久々。

「なんでくだらんお前が生きとんのや。彰郎の代わりにこのアホがしんどってくれたらよかったんや」読み出して30秒後くらいにこの言葉を読んだ瞬間、涙がジワッとあふれてきて、ちょっぴり涙ぐみながら一気に読みました。

「泣きながら一気に読みました。」どっかで聞いた事のある書評ですね。

最近全く本を読んでいなかったが・・・というと少々語弊がある。正確には読み出したけど遅々としてページが進まず、結果途中で断念という結果に。

しかし、この本はあっという間に読み終えた。ビールを片手に出張帰りの新幹線の中。いつもならついウトウトしてしまいそうなものだが、テーブルのうえのビールがぬるくなってしまうぐらい、ビールを飲むことも忘れて没頭して読んだ。

グローバル化、財務、ファイナンスなど学ばないといけない事一杯あるんだろうけど、やっぱり社長の熱い話っていうのは本当に面白い。

武田家の三男として生まれた武田國男さん。武田薬品の後を告ぐはずだった長男の死。跡取りの死を消化しきれない父が長男を見送る病室で何も言わずじーっと國男さんを見つめている。そのとき父の目が語っていたというのが冒頭の言葉だ。その半年後に失意のまま死んだ父親。國男さんの人生にとってこれほど大きなターニングポイントは無かったに違いない。

武田國男さんの私の履歴書を読んでいると適当で全く勉強をしなかった前半と、書いてはいないが自分の遅れを取り戻す為に必死で学び、ガンを乗り越え一度は死んだ身と覚悟を決めて改革を推し進める後半とで全く別人のような話だ。間違いなくそのスイッチを押したのは兄と父の死。

最近会社の後輩に「Better Late Than Never」という言葉を教えてもらいました。「まったくしないよりは、遅くてもした方がまだいいよね」というような言葉だそうです。

本当かどうか分からないけどいい加減な人生を送っていた武田國男さんが熱く燃え出す話。毎日酒ばかり飲んでサボってばかりいた学生時代を送りしがないサラリーマン生活からなんとか脱却しようとあがく35才のおっさんである僕。一緒と言ったら恐れ多いですが、武田國男さんが会長職を辞めたその日にこの本を読んだ偶然。勝手にですがちゃんとバトンは受け取りましたよ。

2009年6月26日金曜日

21の人事破壊

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こんな事本当にできるの?っていう気持ちです。MCの村上隆さんも同じような感想を言われていましたが。

今週のカンブリア宮殿は広島に本社のあるメガネ販売チェーン「株式会社21(トゥーワン)」の創業者平本さんを迎えての話。21はノルマなし、管理職なし、社長は飾り物、会社に利益を残さないというユニークなというか普通に考えたらありえないようなやり方で成長を遂げ、広島でメガネ販売シェアNo1の実績を残している会社です。今回は第1回目という事で会社に利益を残さないというところにフォーカスした話でした。

じゃあどれくらい会社に利益を残さないかというと、直近の業績は売上83億円に対して経常利益450万円。なんと経常利益率0.05%です。

会社に利益を残さない為に行なっている事は(へんないい方だな)、売価を下げる事で顧客に還元する、ボーナスで社員に還元するという二つの事です。

売価に関しては原価率70%(粗利30%)まで値下げをしますと明言し、競合に対して低価格戦略をとっている。そもそもメガネってものすごく利益率の高いんですよね。最近増えてきた2プライスのメガネショップなんか見ると今までのメガネはいったいなんだったんだというような気持ちが。まぁこれはそこそこありがちな話ですね。

そして社員への還元。残った利益をほとんどボーナスとして社員に支給しているそうです。もちろん利益を残さない為に還元するので業績との連動する側面は多いでしょうが、業績のいい時なんかは冬のボーナス1回で一番多い人で570万円のボーナスが支給されたそうです。小売ってあんまり給料が良くないイメージがあるのですが(間違ってたらごめんなさい)その中でこの金額は破格といっていいんじゃないでしょうか。当然小売という枠を超えてみても破格ですが。ちなみに平本さんは社員の最高支給額を翌年役員報酬としてもらうそうです。

会社に残った利益、つまり内部留保の効果として、将来の投資に備える、業績の悪い時のクッションという役割がありますが、内部留保せずにどうやって対応しているの?そういう疑問が当然わいてきますよね。

将来の投資への対応については、21では新規店舗の出店や新規投資を行なう時に社員から出資を集める社員出資制度というのがありそれで対応しているそうです。例えば新聞の前面広告をうつお金が足りなかったら、不足分を社員から集めるという事です。ちなみに出資は無担保で配当は年1回。配当利回りはな・な・な・なんと驚きの10%!社員の全員の出資額は10億円近くになっているようです。支払利息1億円。ちなみに今年から不況の関係で利回りは2%になっているそうですが。

次に業績悪化時のクッションの役割について。

好業績時に社員に多くのボーナスを還元しているんだから、業績が悪い時はマイナスのインパクトもある事を忘れてはいけない。業績の悪い時には大幅な賃金カットもあるという事でしょう。しかし社員は好業績時に蓄えた貯金があるはずだから、ある程度の賃金カットにも耐えられるはず。それがクッションの役割になる。

平本さん曰く内部留保をしていないんじゃない。会社にせずに社員にしている。そして経営者と労働者はチームメイト。社員・出資者双方が喜ぶ事をするのが経営の役割者だそうです。

そして当然わいてくる素朴な疑問点。

・社員に還元しないで内部留保し投資したほうが効率的なんではないか?
・業績悪化時に本当に社員は給料下がっても納得するのか?⇒過去にもらったことは忘れて減った事に文句を言うのが人間じゃないでしょうか。僕だけ?
・業績悪化時に出資が集まらず投資できないという負のサイクルにはまりやすくなるんではないか?
・株主は?⇒これは平本さんなんでしょうね?
・出資ではなく社員に株主になってもらうのと比較してどうなのか?

でつきつめて言うと冒頭書いた「こんな事本当にできるの?」になるわけですね。しかし組織的な視点、財務的な視点両方でおもしろそうなので今後ちょっと考えて行きたいと思います。

平本さんは元々大手のメガネチェーンをリストラにあい、自ら21を創業。リストラにあった経験から「恕(じょ)の心」人からされたくない事は自分も人にはしない。つまりは思いやりの心をベースに経営を行なって、今のような会社なったそうです。ちなみに愛読書は論語。恕という言葉も論語に書かれているようです。

という事で来週は、管理職もゼロ、社長を含めて全員がフラットな21の組織について。

来週のカンブリア宮殿は見逃せない!Don't miss it!

2009年6月24日水曜日

コクヨ

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某ブログの影響か面白いタイトルをつけようと色々考えたんですが面倒なのでやめました。「コクヨのヨコク」以外思いつかない・・・

がっちりマンデーは黒田社長を迎えてコクヨの話。黒田社長は司会者とのやり取りもうまく、なんかユーモアにあふれて面白そうな人だなぁと思いました。トップたるものユーモアもなければといけませんね。

コクヨは皆さん絶対にお世話になったであろうキャンパスノート等文具が有名だが売上は半分位。残りの売上はオフィス家具。それぞれのセグメントで面白いなぁという取り組みがありました。

■文具

「ユーザーの声を活かした製品開発」「リードユーザーの声を聞け」などとよく言います。授業でも再三でてきたキーワードですね。

コクヨではコクヨデザインアワードといって一般から商品企画を集めてコンペを行っています。有名なかどけしBeetle Tipという先の変わった蛍光ペンなどなどが実際にコクヨデザインアワードから商品化されているんですね。

見た目のデザインでは無くて、機能的なデザイン。文具って誰でも使うし、文具マニアみたいな人もいる位こだわり持っている人いますよね。そういう人の声を聞いて商品化する仕組みとしておもしろいなぁって思いました。

ちなみに個人的には最近一番びっくりした文具はこれです。

■オフィス家具

単に家具を販売するだけでなく、オフィス空間のデザインをとおして職場での働き方、ワークスタイルの提案を行っている。単にモノを売る時代は終わり、そのモノによって顧客にどんな価値を与える事ができるか。

オフィス家具にかかる費用と、オフィス家具を導入する事で将来にわたり得られるFCFを資本コストで現在価値に割り引いて・・・NPVがプラスだったら投資を行う。そういう時代なんですね。(本当?)

という事でコクヨのオフィスの案内があった。

・7割の人が固定席を持たないフリーアドレスを採用
・中のいい人だけが集まらないように朝出社時にコンピューターが席を割り当て
・席を予約できるのは2時間まで、2時間ごとに移動することで仕事に時間の意識がうまれる
・社長もフリーアドレスで席を決定。コミュニケーションをはかる
・屋外オフィス

といった感じ。新しい働き方をコクヨのオフィスで実際に実験して顧客への提案へつなげる事。あとはパブリィティとしてマスコミに報道されるという効果もあるんではないでしょうか。ライブオフィスといって実際に働いているところも見学できるようです。コクヨのオフィス自体が販促物ってわけですね。

フリーアドレス。うちの会社でも営業時代に導入しようかという話がありましたが、理由は忘れましたが結局は導入に至らず。机の上に見もしない書類がバベルの塔のようにそびえ立っている人が、一生懸命書類を探している姿を見るとフリーアドレスで強制的に机の上をきれいにするのもいいんじゃないかなぁと思うのですがいかがでしょうか。毎日1時間探し物で時間を浪費しているという話もありますしね。

って全くMBAらしくない感想でした。

2009年6月23日火曜日

ついったー

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Twitterでジャック・ウェルチ発見。

ウェルチとつながっちゃったよ。ジャックって呼んじゃおうかな?

ジャックの昨日のランチはドミノピザだったようです。

ちなみにバラク(オバマ)も発見しましたよ。

2009年6月22日月曜日

収益性分析

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今週は出張等もありの課題・金曜の授業の開始と結構きついなーと思ってたら、来週からだったんですねMOT。良かったー。

まぁ忙しいのは変わらないので計画的にがんばります。

■財務諸表分析

・目標値との比較(流動比率1.0、ROE10%など)
・時系列分析(タイム・シリーズ分析)
・クロスセクション分析法(企業間比較)
・注意事項(会計方針の相違、会計方針の変更、定性的判断)

■収益性分析

・資本と利益の組み合わせ。ある資本概念にはそれに応じた利益概念がある
例)総資本-事業利益、経営資本-営業利益、金融活動資本-金融収益、自己資本-当期純利益

■ROA(総資本事業利益率):事業利益÷総資本

・総資本=自己資本+他人資本
・事業利益=営業利益+持分法利益+金融収益(受取利息・配当金)
・総資本は期中平均

・活動別分析:本業と金融活動に分解。
‐金融活動資本:預金、有価証券、短期貸付金、投資その他の資産*投資その他の資産は中身を精査。関係会社株式、差入保証金等は経営資本
‐未利用資本:建設仮勘定
‐経営資本=総資本-金融活動資本-未利用資本
‐経営資本営業利益率=(営業利益+持分法損益)÷経営資本
‐金融収益率=金融収益÷金融活動資本

・資本利益率の分解:ROA=事業利益÷総資本=利益/売上高×売上高/資本=売上高利益率×資本回転率


■ROE(自己資本純利益率):当期純利益÷自己資本

・自己資本=株主資本+評価・換算差額等

・ROEの分解:売上高純利益率×自己資本回転率
・さらに分解。デュポンシステム:ROE=売上高純利益率×総資本回転率×財務レバレッジ
・財務レバレッジは自己資本比率の逆数。大きいほど買い入れが大きい。レバレッジが効いている。

・ROAとROEの関係:[ROA+(ROA-r)×D/E]×(1-t)
‐レバレッジの向きROA-r(r:借入利子率):ROAが借入利子率より低ければ借入が増えるとROEが下がる?
‐レバレッジの大きさ D/Eレシオ(D:負債、E:自己資本)
‐税率の調整:tが税率

■ポイント

・No measurement,No control.測定の無い所に管理は無い。


前回の小テストの解説のキャッシュフローの説明時に炎上した為回転率系は積み残し。

質問を聞いていると一人を除きみんなおんなじ所(実際のCFの変化では無く、間接法での表記を解答するという事。純利益にはキャッシュの動いていない利益が反映している、それをキャッシュの動きに合うように修正する内容を解答する)で引っかかっていた質問のように感じたのですが、それを先生が気づいてもっと基礎的なことろから説明したら良かったかもしれませんね。

またROEやROAでなぜ対応する利益が違うんだろうムカつくなぁと思っていたんですが意味があったんですね。

これで復習終了。課題、予習、そして企業研究に没頭します。

2009年6月21日日曜日

ファイナンス概要

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とうとうファイナンスが始まり、財務会計とファイナンスという疲れる日々が始まりました。

ビジネスに必要なスキルって何か良く分かっていませんが両方とも最も直接的に使えるスキルな気がします。数字の知識と戦略的な知識を組み合わせる。

「数字なき物語も物語なき数字も意味がない」by御手洗冨士夫ですね。

先生も「ファイナンスは単体で使うのではなく、組み合わせ・・・・」みたいな感じでいい事言っていた気がするのですがメモってなくて忘れてしましました。また誰か来週教えてください。

■ファイナンス概要

・ファイナンスは企業や投資の価値を同じ物差しに比較できるように、リスクと時間を調整するもの。
・資本コスト:企業にとってはお金に対するコスト。投資家にとっては期待収益率。価値評価の時には割引率として用いられる。
・EVA(経済付加価値):資本コスト控除後の利益。EVA=得られた利益-資本コスト×投資額
・資本コストを上回る収益率をあげることができると、企業は経済的な価値を付加し企業勝つを高める事ができる。
・財務では価値を高める事はできない。
・財務戦略によって企業のオペレーションがどう改善されるかを考える事が大切。
・企業経営において最も重要な事は「価値を付加する投資機会」を見出すこと。
・たいていの財務指標にはベンチマークがないが資本利益率は資本コストと比較できる。資本コストを上回る事で企業は価値を付加できる。
・利益還元は配当政策のみで決まるわけではない。配当政策も重要だがそれい以上に重要な事は投資決定。


■財務諸表復習等

・固定費率=固定資産÷自己資本(少ない方が良い)
・固定長期適合率=固定資産÷(固定負債+自己資本)(1以下が目途)
・人的資源、研究開発、ブランドなど資産に計上されない資産も競争優位の源泉。経営者はしっかりと理解しておく必要あり。
・純運転資本(NWC):流動資産-流動負債。事業を行う為に必要な短期的な資本。NWCの増加はキャッシュの減少要因。
・レバレッジ(負債比率)
‐メリット:節税効果、規律づけ、ROE上がる
‐デメリット:倒産コスト、フレキシビリティさがる、格付け低下による資金調達制約
・PBR=株価÷純資産簿価
・時価簿価比率(M/Bレシオ)=(株式時価総額+負債簿価)÷総資産簿価
・PBRやM/Bレシオが高い企業はグロース株、反対はバリュー株
・EV=株式時価総額+有利子負債-(余剰)現金および現金等価物
・EBITDA(税金利償却前利益)=営業利益+減価償却。キャッシュフローの源泉。経験的にFCFより安定しているのでよくつかわれる。
・EV/EBITDA比率:企業価値評価に用いられる乗数。株式評価ではPER(株価÷純利益)→EV/EBITDA比率をPER的言葉で言うと企業価値が得られるキャッシュの何倍になっているかってこと?
・インタレストカバレッジレシオ:事業利益(営業利益)÷支払利息。本業からの利益が支払利息の名倍あるか算出。過度の負債利用を避けるためチェック!
・事業の安定性によって同じICレシオでも格付けが異なる
・格付けによって資金調達のコストが変わってくる。

■ROE等復習

・ROA=事業利益(営業利益+投資利益+金融収益)÷総資産。営業利益÷総資産
・ROIC(投下資本利益率)=営業利益÷投下資本(自己資本+有利子負債)
・ROE=当期純利益÷自己資本
・金融資産で負債を返すとROAは高まる。企業価値は高まらない
・ROA=事業利益÷総資産=売上高事業利益率×総資産回転率。営業利益率と総資産回転率はトレードオフの関係
・ROE=純利益÷自己資本=売上高利益率×総資産回転率×財務レバレッジ(デュポンシステム)
・利益率を高める、資産を効率的に回転させる、財務レバレッジの利用でROEは高まる
・負債を削減しながらROEを高めるのは困難

■キャッシュフロー復習

・Cash Conversion Cycle(CCC)=売上債権日数+在庫日数-買掛債務日数
・営業CFに影響を与える項目:純利益(+)、減価償却(+)、売掛金・棚卸資産増加(-)、買入債務増加(+)
・投資CFに影響を与える項目:固定資産取得(-)・売却(+)、投資有価証券の取得(-)・売却(+)
・財務CFに影響を与える項目:負債の返済(-)・調達(+)、株式の発行(+)・買入(-)・配当(-)
・キャッシュフローから企業の行動が読める。戦略はキャッシュを伴う。利益は成果として後に表れる。
・CFのパターン:優良(+--)、積極投資(+-+)、リストラ(++-)、リスクテイク(--+)、撤退(-±-)

■ペイアウト政策

・ペイアウト政策。企業が株主に現金を配分する意思決定問題
・MMの配当無関連命題:配当政策は企業価値に影響しない
・現実にはペイアウト政策は投資決定、手元流動性、資金調達など他の財務政策に密接に関係する。
・正しい配当政策というのは無い。理由は必要。正しい投資というのはある。定量的に言える。

■ポイント

・価値を生み出すのは事業であり企業である。株式市場では無い
・日本には世界がうらやむ人的資源と技術がある。唯一かけているのが企業の「ファインナンスIQ」企業の財務戦略の弱さである。

こりゃ大変な日々になりそうだ・・・

燃えよツジゴン!

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昨日も熱くなった。

しかし最近熱くなり過ぎてちょっと困りものです。着火する温度が下がり過ぎていて、ちょっとした事で燃えてしまう感じ。

昨日はゲストスピーカーのお話をうかがっている時点で、感動してメラメラしてしまっていたので飲み会の最初から絶好調でした。最後はまさかのムラムラ、デレデレでしたが・・・

しかしMBAの同期生のみんなはすごい人ばかりで、こりゃかなわんなぁーって思う事ばかりですが、熱さだけは結構いい線いってる気が。

「私の強みは熱さです・・・」ってカッコ悪いなー。ん、カッコ悪い?熱い事がカッコ悪いと思う時点で全然熱くないね。「熱さだけはだれにも負けません」って恥ずかしがらず言えるくらい熱くならないと。

今日は子供の父親参観。パワーもらってきますよ!そして燃えよドラゴンのテーマが誰よりも似合う男になります。

2009年6月18日木曜日

恋のABC・・・?いや靴のABC

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カンブリア宮殿でのABCマートの話。

ABCマートの最大の強みは店員力。

朝礼、終礼で今日の予算、達成率を徹底する。

リアルタイムに更新される店別売上、個人別売上データで競争心をあおる。

いわゆる体育会系のノリ。

んー嫌いじゃないなぁー。というかどっちかといえば好き。

人は石垣。人は城。

ABCマートでは土日は社長、役員もすべて店に立つらしい。

お客さんがものを買う瞬間を知る。

んーますますいい感じ。

元営業マンとしては、人がものを買う瞬間。価値と価格の天秤が価値の方にピコーンと傾く瞬間。コストが利益に変わる瞬間はビジネスに関わる人全員に知ってほしい瞬間です。

しかし年間60店新店を出していく中でそんな熱い社員、熱い人材が追い付いている事が凄い。

じゃあ、社員をモチベートするのは何?

ひとつは競争心。

そして接客を通してお客さんに元気を与えようという気持ちに染まっていく企業文化。企業文化に染まっていくのではなく、染まっていくのが企業文化。

んーふかいなぁー。

結局ABCマートがなぜ急激な出店ペースに負けないくらい熱い社員を排出できる事がなぜできるのかっていう理由はよくわからなかったけど・・・

とにかく企業の成長の源泉は人ですよ。そしていい人を排出する組織?企業文化?リーダーシップ?

しかし1時間テレビみる間に酔っ払い過ぎて壊れた発言しかできなくなってしまいますね。

んー楽し。

グローバル化って難しい

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今自分の会社の状況を見た時、成長する為にはまずはグローバル化を推し進める事だと思っています。新市場の開拓。

昨日の日経新聞での武田国男会長へのインタビュー。

「日本企業に共通の課題はグローバル化をどう進めるかだろう。日本の企業文化を全社的に守り、日本の本社の指示を全世界に確実に浸透させる事は非常に難しい。これを実現している日本企業はまだ1社もないと思う。

日本の企業文化の良さは多くの社員が会社に貢献する意識を持ち、自分の仕事に責任を持つことだ。欧米ではまず何か失敗があった時には社員はまず責任逃れの方法を考えがち。いわば日本の武士道のような「逃げない」という意識を社員の多くを持たないと企業収益は向上しない。」

んー難しいなぁグローバル化。世界中で成功しているグローバル企業って何を求心力にしているんだろう。間違いなく武士道ではないよね。もしかして騎士道?

と、悩み多いグローバル化。

何か新しい分野の事を学ぼうとするなら、まずその分野の本を30冊読めと言った人がいた。最初は知識が少なく時間がかかるが読み重ねるうちにその分野に対する基礎的な知識も増えて、そんなに時間がかからなくなる。そして30冊読み終わる頃にはその分野に関係する主な知識は得られているという話。

で、今フラット化する世界を読みだしています。しかしこれが全く遅々として進まない。1/30の一冊目なんで時間がかかるのは仕方がないと思っていたのですが。それだけが原因では無さそう・・・

という事で読むのを断念する事にしました。ごめんよトーマス。ちょっと今の自分が求める本では無かったようです。そういえば本は絶対最後まで読まないといけないわけではないと言ってた人もいたような気が。

運命的な出会いだとおもったのですがどうも違ったようです・・・本との出会いは女性との出会いに似てますね。

2009年6月16日火曜日

やけど注意

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先日、会社の飲み会での席での出来事。

先輩「つじって、実は社長になりたいとか思ってるんじゃないの?」
(100%冗談で)

つじ「社長になりたいというか、社長になれる位がんばろうと思っています」
(真顔で)

一同「・・・」
(絶句)

と完全にドン引きされてしまいました。

最近学校とかで熱い話ばかりしているのでついつい普通に答えてしまったのですが、熱くなるにもTPOが大切ですね。

皆さんもお気をつけください。

注記表・その他のポイント

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いやぁ財務会計って楽しいですね。

簿記を学んでも決算書を読めるわけではない。と簿記の先生が授業の最後で切ない事を言われていたのですが、いやいや基礎ってやはり重要ですよ。簿記に限った事ではありませんが。

過去、決算書がスラスラ読めるといった類の本を幾度となく挑戦しては破れていったのですが、今回の授業で簿記の基礎知識が生きているなぁと本当に思います。

しかし簿記のアドバンテージは確実にここまでです。来週以降はチームでの作業になっていくとの事ですので頑張ります。

■注記表

・利益は経営者の意見
・どういう風に経営者が利益について考えているか。つまり会計方針を書いたのが注記表
・変更は基準の変更とその他合理的な理由が認められる場合のみ
・会計方針は継続性の原則からあまり変えるとよろしくない。
・セグメント情報なども有用

■有価証券

・上場有価証券
‐売買目的有価証券:時価評価、評価損(益)はPLに。
‐満期保有目的債権:償却原価法
‐その他有価証券:時価評価、評価の差額は純資産に(評価・換算差額等)

・子会社株式、関連会社株式、市場性の無い株式:原則、原価評価

■棚卸資産

‐平均法
‐先入先出法
‐後入先出法:2010年4月以降の開始年度に廃止
・物価上昇時において売上原価が大きくなるのは後入先出法

・棚卸資産の価値が下がったら低価法で時価に下げる。正式名称はには原価法(貸借対照表価額については収益性の低下に基づく簿価切り下げの方法)」という

■固定資産

・減価償却、定額法と定率法

■その他のポイント

・運転資本:流動資産-流動負債。資金繰りの面をより正確に出すなら売上債権+在庫-仕入債務。小さくなるのがしきんぐりの面で望ましい。
・利益と金利支払いの関係を見る
・増資には第三者割当増資(有利発行)と時価発行増資がある。有利発行は株主価値が希薄化するので株主総会の特別決議が必要。
・買収時の子会社の純資産額と買収額の差がのれん。日本では20年で償却、海外は償却しない。
・単体である子会社株式は子会社の純資産額。連結する時は各項目を足すが、子会社株式と純資産は相殺して表示する。

今週はまとめこれだけで終了です。ラッキー。プレゼン準備にいそしみます。

2009年6月14日日曜日

打倒北島!

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昨日、8月の大プレゼン大会に向けた中間発表がありました。

で各班の発表を見たところ・・・群を抜くチームがひとつあってあとはドングリの背比べ、例えるなら小学生の中に一人北島康介が参加したといった感じでしょうか?それがまた14組中2番目に出てきたもんだから、順が進むにつれて先生のテンションもドンドン下がって行き・・・

情けないですが悔しいという気持ちすらわいてきませんでしたよ。というか悔しがる資格が無い。

まぁ各班の発表について色々とコメントがありましたが、言われている事をまとめると、

・その商品が持っている機能を分解する。

・その中機能の中で肝となる部分を定量化する。

・説得力あるロジックを組み立てる。

と言う事なんでしょうか。これってロジックツリー、定量化、ピラミッドストラクチャーでできる、今まで学んできた事ばっかりやん!

という事で論理構築の基本に立ち返り、測って計って量りまくり、再スタート切りたいと思います。

次は絶対に負けませんよーチーム北島の皆さん。

2009年6月12日金曜日

情報の非対称性

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今回が本当の情報の非対称性。

ところで授業終わってからこんな事書いても仕方が無いんですが、なんか配布資料の日本語がわかりづらい様な気がしてきました。

そこでWikiコピペという禁断の荒業をマスターしてしまいました。そんなんでまとめの意味あるんかいな?

■情報の非対称性

・非対称情報:ある人が特定のことがらについて他の主体より多くの情報をもっており、情報格差が存在する事を各主体が認識している状態。

・非対称情報の問題
‐隠れた知識:個人は他人の知らない知識を持っている→逆選択
‐隠れた行動:他人の行動が観察できない→モラルハザード

・逆選択

保険会社としては健康や安全を心掛ける人物と契約するのが望ましい。しかし、健康に気を配っているのか、いないのか判別することは困難である。そこである保険の条件を設定すると、その条件でも得をすると考えるもの(不健康な人物)ばかりがその保険に加入し、健康的な人物は損をすると考えその保険には加入しない。
保険会社はあたかも本来望まない条件の悪いものを選抜しているかのようになり、利益を得ることが出来なくなる。
逆選抜を避けるため契約者に医師の診断を求めたり、走行距離などの情報を求めたり、あるいは保険契約の広告・募集方法を工夫するなどしている。

・レモンの原理:情報の非対称性から不良品が横行する事。*不良品をレモンと呼ぶ事から。

・モラルハザード

保険によって保険事故が補償されることが、被保険者のリスク回避行動を阻害するという現象を指す自動車保険において、保険によって交通事故の損害が補償されることにより、加入者の注意が散漫になり、かえって事故の発生確率が高まる場合など。

■情報の非対称性への対応策

・モニタリング:隠れた行動を観察しモラルハザードを防止

・シグナリング・スクリーニング:隠れた特性を観察し逆選択を防止。

・シグナリング:情報優位者が商品の品質に関する情報(シグナル)を情報劣位者に間接、直接に提示し、情報の格差を縮小する事。例)労働市場において労働者が資格を取得して自分の優秀さを示す

・スクリーニング:情報劣位者が、情報優位者にいくつかの案を示し、その選択を通して情報を開示させる。例)自動車保険会社が走行距離に応じた複数の割引保険を用意し、保険に加入しようとしている人にどの保険を選択するかを決定させる方法が挙げられる。保険会社は、加入者の自動車利用頻度を確認できる。

■インセンティブ契約

・非対称情報のもとで適切な行動をとるインセンティブを与える制度の設計

・成果が確実(成果と結果の因果関係が明確)な場合→成果に対して支払う

・成果が不確実なケース→結果との因果関係はわからないが、固定にするより結果に対して支払ったほうが良い。(ボーナス+基本給など)

流通と販売促進

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前回の授業は気を抜くとウェルカムパーティーどうしようかなぁとついつい考えてしまったり、ハチがこわかったりと気が散りまくっていました。で案の定???という状態です。

しかし最後の時間のプレゼンでの皆さんの発表については、本当に同じ授業受けたの?というくらい僕のレポートと差が歴然としていて・・・猛省です。何事も使う気持ちで学ばないといけませんね。

■二重マージン

・継起的独占の価格決定のモデル:メーカーと小売業者の双方が独占的なマージン設定→小売価格が高くなり、販売量が最適な水準よりも減少→流通チャネル全体の利潤も消費者余剰も減少

・標準小売価格、フランチャイズ料、ロイヤリティ契約によって解消する


■オープン価格

 標準小売価格は小売間の競争が激しくなると、小売価格の上限価格の規制としてではなく小売の値引きの目安として使われるようになった。(○○%引など)そして売価から一定のマージンを求める小売の要求が厳しくなり、メーカーの収益を圧迫する事に。

 そこでメーカー各社は過度な価格競争、値引き交渉を防ぎ利益を守るために、小売への納入価格を統一し、小売にそこから必要なマージンを上乗せし売価を自由につけてもらうオープン価格を導入した。

■2つの外部性(水平的外部性と垂直的外部性)

・水平的外部性
‐商品の展示や説明などの小売サービス(販売促進)を提供する小売1と提供しない代わりに低い小売価格を設定する小売2がいる。
‐消費者は小売1から商品情報に関するサービスを受けて、価格の安い小売2から購入。→タダ乗り
‐小売1の販売量が減少し利益が減りサービスが提供されなくなる。メーカーは販売促進を確保できなくなる。
‐解消法:再販価格維持、テリトリー制

・垂直的外部性
‐広告宣伝を重視するメーカー1と高い小売マージンにより店頭で販売促進するメーカー2がいる・
‐広告によって製品の存在を知った消費者が店頭に行くが、実際買うのは店頭で勧められるメーカー2の商品→ただ乗り
‐解消法:専売店制

2009年6月11日木曜日

ステークホルダー

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酔っ払い過ぎて熱くなってます。

自分が成長する事で、切磋琢磨し周りの人も成長してほしい。

自分が成功する事で、影響を受け周りの人も成功してほしい。

家族。

友達。

MBAの仲間。

会社のみなさん。

一緒にハッピーになりましょう!

家庭教師のトライ

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カンブリア宮殿で家庭教師のトライの森山専務の話を見ました。

経営的な視点を考える為にテレビを見ようと思っていたのですが、トライに関してはビジネスモデルというより、子供たちをどういう風にモチベートしていくのか?そういうところが面白かったです。モチベーションこそが成長の源泉でしょ。ヒトモノカネ。人は石垣。

人間が脳の潜在能力の全てを使っていないとしたら、その脳が勝手に持ってる力のどれだけを使おうって思わせるかが大事。そう考えたらモチベーションこそが能力発揮のカギですよ。

今、会社の人よりMBAの同期生の方が断然魅力的に感じるのは、熱い思いが体中の穴という穴からあふれ出ているからだと思います。

モチベーション・エクスプローション!

モチベーションの相乗効果でありえないレベルのアウトプットが出せる。祭りのように。

きっと、会社にも休火山のようにギラギラ燃える情熱を噴き出せない人が一杯いると思います。なんとかそういう休火山に穴をあけ、溢れるマグマを顕在化させ、燃える集団の集まる暑苦しい会社にしたいなぁと思います。だからこそまずは来年一人MBAの後輩に・・・

あー酔っ払い過ぎた。

■森山さんが言っていたいい言葉

・夢を持て!才能は開花する。
・子供には仕事の話をきかせろ
・勉強する事がカッコイイ

勉強。かっこいいよ。子供の教育についても考えさせられますね。

2009年6月10日水曜日

電気自動車

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これも日経の記事から。

新型プリウス、インサイトなどハイブリッドが話題ですが、アメリカではテスラモーターというベンチャー企業が電気自動車を販売し結構売れているようですね。プリウスに乗っていたディカプリオも今ではテスラモーターのロードスターに乗っているとか。かっこいいなぁディカプリオ。

そして次世代自動車の本命はハイブリッドではなく、電気自動車なんだそうです。

この記事を読んで思ったのがもし本当に電気自動車が次世代自動車の本命になったとしたら、トヨタを初めとする日本の自動車メーカーの優位性が失われるんではないかという事。

日本企業が自動車産業で優位性を持てていたのは、自動車の部品間の関係が複雑で商品を作る為に個々の部品間の摺り合わせが必要であり、その摺り合わせの部分に日本企業の強みがあったからだといわれている。(インテグラル型)

しかし電気自動車はモーターとバッテリーがあれば走れる為、部品点数もかなり少なく構造的に簡単なものらしい。(モジューラー型)そうなると既存の自動車メーカー、中でも日本メーカーの持つ強みが全く生かせなくなってしまってさぁ大変。

しかし、商品のモジュール化が進むとそのモジュールを構成する個々の部品の中で強みを持った企業がでてくる。モジュール化したPCの中でのインテルのような存在が。

という事で、もし電気自動車が主流になりモジュール化したら、今後の日本メーカーの生きるべき道は、電気自動車の中でコアになる部品である電池って事になる。って当たり前すぎてあんまり面白くないなぁ・・・10秒で充電できる大型電池という記事も載っていたけど。

電気自動車を構成する要素の中で電池以外で差別化できる物って無いんだろうか?モーター?

とまぁ最近色々と考えれば考えるほど、日本企業ってこの先大丈夫なんだろうかという気になってしまう。

本当に「頑張れニッポン!」ですよ。もちろん僕も頑張ります。

直感の7割は正しい

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羽生善治
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「瞬間的にこれが正しいと感じるというのは、要するに、それまでの経験の積み重ねから脳がそう判断したということですから、ああでもないこうでもないと理屈で考えた結果よりもよっぽど信頼できます。」

と今日の日経新聞の雑誌の広告欄にのっていてピンときました。ただこれをそのまま使うといくらなんでも長すぎるなぁと思いたどり着いたのが上記の言葉。7割という言葉が深いと勝手に思っています。

ボクサーが意識が無くなっても体がかってに動くみたいな感じで、脳が勝手に導き出した結論。それが直感。

ただボクサーが必死なトレーニングを積んだ結果そうなるように、脳も正しい直感を導き出せるように鍛え続けなければいけない。様々な知識をインプットし、実際に考え使いアウトプットする事で研ぎ澄まされた正しい直感が導ける。

羽生さんのように日本でも有数の将棋脳を持っている人でもやっと7割って事ですもんね。

僕の脳レベルではまだ3%くらいですかね?道はまだ長く険しいです。

2009年6月9日火曜日

損益計算書・株主資本等変動計算書・キャッシュフロー計算書

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知ってると余裕かましていましたが、アドバンテージが効くのはこの損益計算書まで。キャッシュ・フロー計算書あたりからは、そこそこ必死で頑張りました。

来週からは予習もしてしっかり頑張ります。

■損益計算書(基本的な内容は省略)

・2010年3月期決算期より棚卸資産の評価ルールが低価法(正確には名前は低価法では無い)に変わる。
・特損が多いと何か悪いことがおこっているのではないか?というサインになる。
・製造業では営業利益10%が優良企業のベンチマーク
・PL上の税率は実際の納税額ではなく税引前当期純利益に税率をかけて計算する。差額を調整するのが税効果会計
・利益率をみる事で比較が容易になる

■株主資本等変動計算書

・有価証券、為替換算調整勘定:有価証券等に評価替による差損益を純資産の部に計上している。税率部分を除いた金額、税分は繰延負債に計上

■キャッシュ・フロー計算書

・減価償却費、売上債権・棚卸資産・仕入債務の増減がポイント
・CFO、OCF:営業活動によるキャッシュ・フロー。基本的にプラスになるべき
・CFI:投資活動によるキャッシュフロー。固定資産への投資額。大なら積極投資
・CFF:財務活動によるキャッシュ・フロー。フリーキャッシュフローの余剰(不足)をどう用いているか(補っているか)。プラスでもマイナスでも良いとも悪いとも言えない。
・フリーキャッシュ・フロー:CFO+CFI。プラスなら投資はすべて営業活動で賄えている。マイナスなら営業活動からのキャッシュ・フローだけでは設備投資に不十分。資金活動の必要性あり。
・営業CFと支払利息で、支払利息の方が大きかったらやばい。(借入の利息分も稼げていない)

トヨタの財務諸表の解説時に、自動車ローンを行っているので借入・金銭債権が出てきていますといった説明があった時、内部留保(利益剰余金)があるのだから、借入せずに内部留保を取り崩して貸したらいいのではないかという質問がありました。

最近の不況時の派遣切り問題などの時も、テレビのコメンテイターや某政党の人たちが内部留保がたくさんあるのだからそれを取り崩して給料を払えばいいという意見をされていましたが、繰延利益剰余金の金額が現金として会社に残っていると誤解している人が多いという事なんでしょうね。

あくまで過去にそれだけ利益を積み上げてきたという事ですが、すでに資産側に出ている項目の何かに使ってしまっている。会社に残っている現金は資産側の現金に出ているところだけ。

という事なんでしょうか。

経営の経済学

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今年の37冊目。

本当に全部読んだかと言われると???なんですが。とりあえず授業を受けたからという事で。

冊数稼ぎじゃないですよ・・・

それより1Q84が読みたい・・・

鈴木敏文

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先週分のカンブリア宮殿をやっと見た。

いろんな番組を予約しだしているがおそらく全部みるのは時間的に厳しそうです。まぁいいところ取りで。

今回IYホールディングスの鈴木さんの2回目。鈴木さんについてはゼネラルマネジメントの試験に出た事もあり割と親近感(?)が。1回目は見れなかったのですがおそらくセブンイレブンを作る時の話、で今回は今後の戦略という事で、ディスカウント業態への進出、セブンイレブンの変革、都市型HCへの進出の話がメインでした。

1回目も見たかったなー。

■ポイント

・規模の経済を活かすスパイラルが逆回転。(ビジエコ的視点)
売上低迷→売れ残りを心配→仕入削減→ボリュームなくなり魅力の無い売り場→売上ダウン

・ディスカウントを求める業態とIYを支持する業態では顧客セグメントが違う。

・ディスカント業態への進出はローエンド型イノベーションだと思いながらテレビを見ていた。しかしよく考えてみると?顧客はいるし、ビジネスモデルも構築できるが、他業種がすでに行っているからIYがした事自体はイノベーションでは無い初めてディスカウント業態の食品ス-パーを作ったところがイノベーターなわけですね。復習

・世の中が変わっている。それに合わせて変化する必要がある。

■いい言葉

・トップが問題を突き詰めよ
・お客の背中をポッとおせば物は売れる
・人のものを欲望がなくなる事は無い。購買意欲を刺激しなければ売れない時代
・他と同質では生き残れない

テレビ感想にはあんまり時間かけずに行きたいところです。

2009年6月8日月曜日

グローバル化

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海外MBA生とグローバル化についての合同授業がありました。

言葉の壁がありさっぱりわかりませんでしたが、グローバル化についてフラット化する世界の話などがあったようです。

そしてその後日本ではどう?見たいな感じに。当日は脳が思考をこばんでいたんですがせっかくなので少し考えてみました。

■日本企業のグローバル化について

・新興国への新市場への進出というグローバル化を考えてみた場合、日本メーカーの作る商品は市場の求めるニーズに対して機能、品質とも高すぎる。もちろん価格も。(同じ意見が当日もありました)

・ユーザーニーズと日本商品との間にできたギャップのところに他のメーカーに入られてしまう。

・トヨタも高度成長時代に先進国へ進出するというグローバル化は成功したが、今後の成功は約束されているわけではない。新しいやり方が必要。(グローバル化の成功例としてトヨタはどう?といわれた事に対して)

・日本での常識を押し付けず、現地の本当のニーズを考え行動する。(Think Globally,Act Locallyってそういう意味?)

・という事でインドでのタタ自動車のナノと日本メーカーの対応に注目。

全くまとまっていませんね。タタ自動車のナノですがドアミラー無くても、エアコン無くても、最高時速110キロでも、インド人が自動車に求めるニーズは満たしているんでしょう。この発想ができる日本メーカーってあるのでしょうか?がんばれスズキ。

僕の会社も数年前ごろから新興国への進出を本格化させている、そして監査後は新興国への進出を担当する事を希望しているので、グローバル化についてはもっと考える必要ありです。そして英語の勉強は必要ありありです。

余談ですが、たまたま当日の日経新聞にコークの味は国ごとに違うべきか
という本の書評が載っていました。フラット化する世界は科学的根拠に欠ける世迷い事に過ぎず、世の中はフラット化していないよという事が書かれている本とのです。

コモデティ化していると思われる冷蔵庫も、国ごとによって求められている特製が違う。ドイツ人はアメリカ人より肉の収納スペースが大きい物を、イタリア人は野菜専用室があるものを、インド人はにおいのまじらない構造を好む・・・現地適応戦略は現在でも立派に機能している。

記事を読んだ瞬間。おもしろそうと思った事、書評を書いたのが今僕が通うMBAの先生だった事、そして今回のセッションでフラット化する世界の話が出てきた事。と運命以外のなにものでもないという事で、フラット化する世界、上下とコークの味は国ごとに違うべきかを読むことにしました・・・って時間大丈夫?

祭り

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日本に来た海外のMBA生を歓迎するパーティー。最高の1日でした。

パーティーとか考えるのは数年前の後輩の結婚式の2次会以来。ここまで気合を入れたのは自分の結婚式の2次会以来でしたが、こういうのするのが本当に好きなんやなぁと再確認しました。

人を喜ばせるって大変やけど、喜んでもらうと本当にうれしい。無理やり考えると「他人を幸せにできる人間になる」につながってる気が・・・

そして、その為に一番大切なものは「仲間」ですね。改めてと書くとなんか恥ずかしいですが・・・

一人でできるものではありませんし、一人でやっても楽しくない。達成、成功の楽しさ、うれしさを一緒に共有できる仲間がいるからがんばれる。って事でしょうか。

という事で皆さんありがとうございました。といってもこのブログ読んでるかわかりませんが・・・

2009年6月5日金曜日

コーポレート・ファイナンス入門

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今年の36冊目。

昨日テレビっ子宣言を行い、いろんなテレビ番組を見ようと思っているのですが、ふと外出先でも見れたらどうだろうって思いました。

ちょっと調べた結果ソニーのDVDについている「おでかけ転送機能」とPSPを使えば外でも見れるようです。ワールドビジネスサテライトを朝の通勤電車の中で見る・・・なんていいなぁと思ったのですが、よく考えたらその分読書時間が減るので今はやめときます。

1年後か1年半後に出向が終わりバス通勤になったら採用したいと思います。バスの中での読書はちょっときついですもんね。

という事で今年はどんどん本読んでいきますよー。目標100冊!

■コーポレート・ファイナンスとは?

・コーポレートファイナンスで最も重要な事は投資決定を謝らないという事。
・適正な資本コストを用いた投資決定を行う事で投資家の期待こたえる事ができ、資金はスムーズに流れる。

■資本コスト

・資本コスト:企業が資金提供者に支払うコスト。投資家の立場から見ると資本コストは期待収益率。
・資本コストを稼げるビジネスが資金調達ができる。資本コスト稼げないビジネスは資金調達ができない。
・ビジネスの成果と資本コストの関係は、債権者より株主に大きな影響を与える。
・企業の資金調達には負債調達と株式調達がある
・株主重視の経営とは資本コストを意識しそれを上回るように努めること。

■リスク・リターンの関係と資本コスト

・企業の総資本コストはビジネス・リスクに応じて決まる
・リスク・プレミアム:リスクを回避しようとする投資家に見返りの為に支払う割増料
・リスク・プレミアム=期待収益率-金利、期待収益率=金利+リスク・プレミアム
・ハイリスク・ハイリターンの原則:リスクが大きいプランはリスク・プレミアムも大きくなる
・WACCの公式:総資本コスト=負債比率×負債のコスト+株主資本比率×株式のコスト
・ベータ(β):マーケットポートフォリオ(マーケット全体、日経平均、TOPIX)に対する個別株式の反応度
・資本資産評価モデル(CAPM):
‐株式のリスク・プレミアム=β×マーケットのリスク・プレミアム
‐株式の期待収益率-金利=β×(マーケットの期待収益率-金利)
‐株式の期待収益率=金利+β×(マーケットの期待収益率-金利)

<応用>
・CAPMの金利には国債の流通利回り用いる
・マーケットポートフォリオの期待収益率は過去5年の日経平均やTOPIXの平均収益率を用いる
・株式ベータは過去の超過収益率のデータを用いて回帰分析!を用いて求める
・株式ベータは上場企業であれば東証などがデータベース化している。

■現在価値とキャッシュフロー

・現在価値:将来の金額を現在の金額に換算した値
・DCF法
‐PV(現在価値・割引現在価値)=1年後のCF/(1+金利) *1+金利は割引率
‐2年後:PV=2年後のCF/(1+金利)^2
‐リスクのあるCF:PV=n年後のCF/(1+期待収益率)^n
‐PV=n年後のCF/(1+資本コスト)^n

・企業価値:資産の時価評価額、資産が生み出すキャッシュフローの現在価値、将来の期待キャッシュフローをWACCで割り引いたもの。企業価値=資産価値=負債価値+株主資本価値

■企業の投資行動

・賞味現在価値(NPV):キャッシュフローの現在価値から投資コスト引いた金額。
‐NPVがプラスなら投資が価値を生む⇒投資する。マイナスなら価値を失う⇒見送る
‐NPV=キャッシュフローの現在価値-投資コスト
‐NPV=全てのキャッシュフローの現在価値
・NPVがプラスの投資を行なうと株主価値は向上する

・期待的に利益がでるプロジェクトでもNPVはマイナスになる事がある。
・NPVの符号は資本コストに影響する。
・適切な資本コストを用いる事が重要

・内部収益率(IRR):投資の収益率
‐IRR=期待CF/投資コスト-1
‐NPVがゼロになる割引率はIRR
・プロジェクトのIRRが資本コストを上回るなら投資を実施

・EVA(経済付加価値):1年間のCFkらあ資本コストの額を引いた値。

・リアルオプション:実物投資に関する選択肢、計画を実行した後も様々な選択しがある。計画の柔軟性まで考慮した投資尺度
例)投資⇒来年、景気が良いなら継続、悪いなら撤退 というところまで考慮して現在価値を求める

■企業の資金調達

・企業の投資決定は資金調達に影響する。NPVプラスのプロジェクトは資金調達できる、マイナスのプロジェクトは資金調達できない
・資金調達方法はプロジェクトの価値や投資決定に影響しない
・法人税やデフォルトの影響を考慮しないと企業価値は資本構成と無関係(MMの無関連命題)
・レバレッジ:負債利用の程度、負債比率
・資産内容が同じならレバレッジが大きいと株式リスクが大きくなる。
株式リスク=ビジネスリスク+ファイナンシャルリスク *負債ゼロならファイナンシャルリスク無し
・株式リターン=金利+ビジネスリスクプレミアム+ファイナンシャルリスクプレミアム・負債の税効果:負債をすると減税の対象になるので税引き後CFは大きくなる。
・デフォルトコスト:負債が増えるとデフォルトの可能性が増え企業価値が下がる
・負債の税効果とデフォルトコストを考慮し、企業価値が最大になる負債比率が最適資本構成。

■企業の利益還元と配当政策

・税金や取引コストを考慮しなければ配当政策は株主価値に影響しない(MMの配当無関連命題)
・税金や取引コストなど現実的な諸要因を考慮すると配当政策は株主価値に影響する。

あーむつかし。授業始まるのが怖い・・・

2009年6月4日木曜日

競争戦略の分類

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僕も相当な2×2のマトリックス好きなんですが、今回のは資料読んでも全くわからん・・・今度教科書を改めて読み直して見ます。それでわからんかったらあきらめます。

授業1日休むと3コマ遅れるって結構きついですね。雰囲気完全に落ちこぼれです。

これからは健康第一で頑張る為に、出張行った時酔っ払ってしまい、Tシャツにパンツだけっていうはだけた感じで布団にもはいらず、エアコンがんがんに効かしたまま寝ない事を誓います。

人災やね。

■戦略的行動

・戦略的行動とは自分に有利になるように相手側の予想や選択に影響をあたえること。
・相手を信じさせるには、自分が相手にとって「信頼性のあるもの」でなければならない。
・「信頼性のあるもの」であるためには以下の2つが必要
①観察可能②コミットメントとなって容易に変更できない

■価格競争の2段階モデル

・直接効果:自己の戦略が直接自己の利益に与える効果
・戦略効果:ライバル企業の生産量への影響を通じて自己の利潤を変化させる効果

・戦略的行動の2段階ゲーム:部分ゲーム完全均衡
第1段階:企業1が長期戦略を選択
第2段階:企業1と2が短期戦略を選択

①まず第2段階(短期)のナッシュ均衡を求め
②次にその均衡を考慮したうえで、第1段階の長期戦略のナッシュ均衡を求める

ライバル効果:長期戦略がライバル企業の利得に対して
①マイナスの効果を与える⇒この長期戦略へのコミットメントは企業1をタフにするので「タフ・コミットメント」と言う
②プラスの影響を与える⇒この長期戦略へのコミットメントは企業1をソフトにするので「ソフト・コミットメント」と言う

■競争戦略への分類



・勝ち犬戦略(過大投資、タフにする)
・肥満した猫(過大投資、ソフトにする)
・かわいい子犬(過少投資、タフにする)
・痩せて飢えた狼(過少投資、ソフトにする)

以下全く理解不能・・・

ところで先週休んだ財務会計の授業まとめですが、めんどくさいのでやめときます。とうとう天使の自分が悪魔の誘惑に屈してしまったようです・・・

まぁまぁがんばったね。

寡占と競争

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ほんと適当です。

■クールノーの数量競争

・同質材市場:製品が同質で製品差別化のない市場 例)ガソリン、小売における同一製品の店舗間競争など
・製品は同質の為に同一価格になり、価格は市場全体の需要量と供給量が一致する水準に決まる。
・クールノー均衡:相手の供給量を所与としたとき、各企業が自己の利得を最大限にする供給量を設定しており、自己の供給量を改定する誘因を持たない状況。
・クールノー均衡は「供給量」を戦略祖した時のナッシュ均衡に相当
・クールノーの極限定理:企業数が多くなると、市場価格は競争価格(限界費用)に近づく。

■ベルトランの価格競争

・ベルトランのモデルでは企業の戦略変数は価格。製品が同一の為、消費者は価格が安い方の製品を購入
・ベルトランパラドックス:ベルトランモデルでは市場構造が寡占的でも、価格競争を通じて競争価格が成立し、企業利潤はゼロとなるという事実に反する結果が導かれる。これは下記の現実的な想定を見落としているから

①供給能力の制約の存在
②価格情報の不完全性、取引費用、製品差別化
③価格競争における企業間の相互作用

■エッジワースの価格競争

・ベルトランモデルに企業の販売量に上限をつけたケースを分析。
例)製造業:生産能力の制約、小売業:製品在庫の制約、旅客機:座席数の制約
・価格のヨーヨー運動?
・超過利潤を伴うベルトラン均衡?

■供給能力と価格の2段階ゲーム ?

■差別寡占の競争モデル ??

ゲームと戦略

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先週は風邪(インフルじゃないですよ)で休んでいた為、このまとめの後半部分は授業を受けていません。「授業受けてないねんからまとめへんでええやん!」と悪魔の自分が心の中で囁いたのですが、天使の自分がなんとか勝つこと出来ました。成長したなー天使の自分。

で、なんとか書いてはみたものの意味全くわかっていないし、某ブログの記述にそっくりとか様々な欠点はあります。まぁ何もしないよりましかなぁと。

しかし復習してて思ったんですが、今回のレポートゲーム理論の内容で書いた(つもり)だったんですが、習っていないところ見たら、僕の書いている内容めちゃめちゃでした。交互行動とか無視してるし、ツリーも書いていないし、コミットメントなんか絡めたらもっと面白い内容でかけたんじゃないかとか・・・

と思ったんですけどレポートは出す事に意義があるという事で。

■ゲーム理論

・複数の主体の相互依存関係を描写し、意思決定の相互作用を解明する為の理論。

・ゲームを規定する基本要素
1.プレーヤーとその数
2.プレーヤーのとりうる行動とその順序
3.情報構造:いつ誰が何を知っているか?
4.戦略とその実行可能な集合 *戦略:ゲームのはじめから終りまで、プレーヤーの行動を並べたリスト
5.利得構造:戦略と利得との関係

・協力ゲームと非協力ゲーム

・完全情報と不完全情報

■戦略と均衡

・支配戦略:他のプレーヤーの戦略に関わらず自己の利得を最大にする戦略
・支配戦略均衡:支配戦略の組み合わせがゲームの均衡になっている状態。お互いが相手の手に関わらずこれを選ぶ
・最適反応戦略:他のプレーヤーの戦略が与えられた時、自己の利得を最大にする戦略
・ナッシュ均衡:すべてのプレーヤーが自己の戦略を改定する誘因をもたない状態。すべてのプレーヤーの戦略が他のプレーヤーの最適反応戦略になっている状態
・支配戦略均衡はナッシュ均衡の一つであり、ナッシュ均衡より狭義の均衡概念

・純粋戦略:確定的に行動を選択する戦略 例)全ての小売が同じ行動をする
・混合戦略:戦略分布に従って行動を選択する戦略 例)確率sで同じ行動する
*純粋戦略では均衡しなくても、混合戦略では均衡する事もある。

■繰り返しゲームと協調

・繰り返しゲーム:ゲームが多数の期間繰り返し行なわれる
・しっぺ返しゲーム:初回は協調⇒その後は相手が前の期にとった行動をする
・引き金戦略:初回は強調⇒相手が協調するならずっと協調、相手が非協調ならその後ずっと非協調
・無限期間の繰り返しでは相手が引き金を取るとき、自分も引き金とるのがナッシュ均衡・有限回数の繰り返しでは囚人のジレンマは解消されない

■交互ゲームと先読み

・交互ゲーム:先手と後手が交互に選択するゲーム
・おかしな均衡(おどし)が発生するが、後手は「後ろ向きの推量」(もし○○したら相手はどうするか?)を用いて均衡を求める。「部分ゲーム完全均衡」

■不完備情報のゲーム

・不完備情報:ゲームのルール(相手の利得構造など)について不確かな情報しかない
・不完全情報:相手の行動について不確かな情報しかない
例)参入企業が既存企業の利得構造かがわからない場合、相手がどういう種類のプレーヤーか考え、そしてその確率を考えて利得を計算して戦略を決める

■戦略的行動とコミットメント

・戦略的行動:自分に対する相手の予想に影響を与え、相手の選択を自分に有利な方向に向かわせること。
⇒コミットメント:相手がこうしてきたら、自分は絶対にこうするという宣言?

2009年6月3日水曜日

オンリー

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ルソンの壺を見た。2プライススーツの草分けオンリー。

■成功のポイント「2プライス」

・バーゲンをやめた。しかしそもそもサラリーマンってバーゲン買い物したい?ゆっくり選びたいけどバーゲンなら安くなるのわかっているのに高く買うのが悔しいから仕方なくバーゲンで買うだけじゃないの?という事でEDLPでいつでも安くする事にした。

・顧客が選ぶ順番で並べる。身長→体型。値段で分けてしまったら、安いスーツを買いにきた170センチの人が高いスーツを選ぶ可能性がなくなる。

■現在の戦略「オーダーメード」

・大手の参入。単なる2プライスでは勝てない。赤字に。

・オーダーメードは究極のSCM。予測しなくていいし絶対に不動在庫にならない(流行語)

・一回オーダーメードを作ったらすべての顧客データが残る。次からは採寸せずに作れう。→変えるとめんどくさい。スイッチングコスト

・そういえば去年の年末にたまたまオンリーに行ったら、1月採寸4月完成で通常45000円位のオーダーメードが30000円というキャンペーンをやっていた。
閑散期に長納期で安く提供する事でオーダーメードの良さを知ってもらう。そしてオンリーで作ってたら採寸しなくていいというスイッチングコストを高め、顧客の囲い込みを行った。浸透価格戦略。

なんかなかなかいい気がするな。授業でならった事(浸透価格)だけでなく、過去の経験(選ぶ順に並べる、自分の買い物した時の記憶)などが新結合して・・・

イノベーション!

テレビっ子宣言!

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MBAで学んで一番思った事。いろんなすぐれた理論は口で言うのはめちゃめちゃ簡単だけど実際やるのって本当に大変なんだろうなぁって言う事。

たとえば自社のビジネスがこれから先がないっていう時。じゃあ転地したらいいやん。って口で言うのは簡単だけど、実際転地するっていうのはきっと想像を絶するくらい大変な事。

理論を学んだら成功するんんだったら世の中失敗する企業なんて一つもないですよね。

話はかわりますが最近の大学ってビデオとか駆使して教えるんですね。話で聞くよりビジュアルで理解するってかなり効果が高いと思います。

たとえばジャック・ウェルチがハーバードでのQ&Aで笑いをとってました。とだけ聞いても「へー」って感じですが、実際メガネかけた生真面目な青年の質問に対して笑いを取っている姿をみたら「オォー」って感じになりますよね。

そしてもっと大事なのが実例。理論だけ学んでもよくわからないけど実例を聞いたら理解できる事って多いと思います。

たとえばイノベーションは既存技術の組み合わせでいいんだよって言われも「へー」って感じですが、スキャナの上で丸太が回っているのを見たら「オォー」って感じになりますよね。

そして、知識を学ぶ事はもちろん重要だけど、蓄積しておくだけではあっという間に記憶の奥底に。そうじゃなくて、埋もれかけた脳の奥底からなんとかほじくりだしてアウトプットする事で知識が風化せず蘇る。

と長々かきましたが今後、上記の3つのポイント①ビジュアル ②実例 ③アウトプット。を行い学んだ知識をどのように実際のビジネスで使う力を少しでもつけたいと思います。

そしてその為にこれからテレビを見まくる事にしました。2009年6月3日。テレビっ子宣言です。

元々テレビ大好きで、ちょっと前までは一週間の主要なお笑い番組HDDに録画し週末にすべてチェックしていました。最先端の笑いに触れる事で1年に1度くらいは最高のおやじギャグが言える事ありますもんね。

しかしこれからはレッドカーペットとか見るんではなくて「ルソンの壷」「ガイアの夜明け」「プロフェッショナル」「カンブリア宮殿」「がっちりマンデー」など硬派(?)な番組を見て、その企業が成功したポイントをなんとか自分の言葉で説明しようとしたいと思います。最先端のビジネスに触れる事で一生に一度くらいは最高の事業を成功させる事があるかもしれませんもんね。

ほんといいですねテレビって。という事で今からやりすぎコージー見て寝ます・・・

製品戦略

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「The many in the one, the one in the many」
アルフレッド・マーシャル

ひとつの単純な現象にも多くの要因が作用しており、逆に、多くの無関係に見える現象がひとつの原理のもとに結びついている

先生の一押しの言葉だそうです。確かにそうだと思いますが、そこまで心に響きませんね。残念ながら名言選考落選です。

もうひとつ、

「経済学は真理の集まりでは無い、しかし真理を発見する為の方法なのだ」

それでは張り切ってまとめたいと思います。

■製品多様化

・価格差別:一物多価 同一の製品を異なる価格で販売
・製品多様化:多物多価 多様な商品を多様な価格で販売。単一製品政策より利潤が大きくなる。利益確保の多様度が高まる。
*製品多様化を行なう時は顧客がバランス良く分かれるようにしないといけない。
例)PB商品 ブランドにこだわる顧客層もいれば、こだわらない顧客層もいる。

■製品のバンドリング:複数の製品を抱き合わせで販売

・人間は選択がありすぎたら逆に決めれない。*どれを選ぶか決めて欲しがっている。
・混合バンドリング(Mixed Bundling) 単品とセットを併用する
例)自動車の付属品、レストランのコースメニュー等

■製品差別化

・製品特性:耐久性や品質、色、デザイン等
・成員政策:製品特性を座標軸とする製品特性空間へのポジショニング
・垂直的差別化:全ての消費者が同一な評価方向での差別化
・水平的差別化:消費者によってこのみが異なるような面での差別化
・製品が同質化する事で価格競争が厳しくなる
・製品を差別化することによって価格競争が回避できる
・製品特性が接近しすぎると値下げ競争が激化する
・差別化最大原理
①製品をライバルの値に近づけると需要を拡大できる
②近づけると相手の製品差別化の程度が小さくなり、相手企業の価格引き下げを誘発し自己の需要が減少する
*②が①を上回るとき、価格競争を回避するために製品差別化を図ろうとし、差別化最大という結果を導く

TOCでのSCM

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TOC(制約理論)でSCMの問題点を解決するという内容のセミナーに参加してきました。

TOCについてはザ・ゴールとザ・ゴール2を読んだ事はあるんですが、単に本を読んだだけであまり理解できていませんでした。

今回のセミナーで現状問題解決ツリーや雲(対立解消図)を用いた問題解決の実例を具体的に説明していただき、おっこんな感じでつかうんだ。というイメージはつかめました。

しかし残念ながらまたもやレポートで酷使された脳細胞がボトルネックになってしまい、全く理解不能に。そして最後の頼みのメモも途中で途切れておりました。完全なる思考停止でした。つかれてるんかなぁ・・・

残されたわずかな手がかりを頼りに謎を解いてみます。

■TOC

・組織内で一番パフォーマンスの低いところ(ボトルネック)が組織自体のパフォーマンス。ボトルネックを改善する事が組織の能力を上げるためのポイント

■SCMの改善の為に

・予測を正確にし、在庫を減らして、小売とメーカー間でWin-Winの関係を築く事が重要。

・工場と店頭では店頭の方が予測は正確、工場と店頭では工場の方がばらつきが小さい。

・配送ロットを最小に配送頻度を最大にすると、店頭在庫が減り、短期間の予測でいいので店頭での予測精度があがる

・流通在庫全体がメーカーの在庫。流通在庫をなくし発注=需要になると在庫を見れば市場が見える。

・工場で需要のばらつきに対応する?(どうやってやったっけ?)

・リードタイムの半分で投入する。(意味がわからん)生産プロセスでの渋滞が無くなりボトルネックがどこかが解る。

全くわからん・・・流通の方はなんとなく理解できたから、生産に対する知識不足?

色々解らない事あったのですが、リードタイム短縮する為にコストを増やしても売上が上がって、在庫が減るから利益は増えるという一番熱いメッセージがまったく理解できません。なんでそうなるんだろ?

この記憶自体が間違っている可能性もありますが・・・親切な方、誰か教えてください。

2009年6月2日火曜日

価格戦略

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先週から、マーケティングの4Pといわれる内容を経済学でどう説明するかという授業に入りました。講義全体の冒頭で先生が言われていた「経営経済学とは経済学という方法を使って経営学という対象を分析する事。」という事で今まで習った経済学の基礎的なところを応用して具体的な分析を行うこの授業の醍醐味的な部分ですね。

内容も具体的な事例もでてきたりとかで面白くなってきてはいるのですが、先生の天才的な話術のおかげでつい意識がとんでしまいます。雰囲気催眠術ですね。

■価格差別

・価格差別:費用が同じであるにもかかわらず買い手の属性などに応じて異なった価格で販売する事。
例)山頂の自販機の値段

・留保価格:顧客が最大限はらってもいいと思っている価格

・消費者余剰:留保価格-購入価格 消費者が払ってもいいと思っていたのに実際は払っていない。財布に残っている金額

・利潤機会:留保価格-限界費用 価格が高い為に買えなかった金額。価格を下げる事で得られる可能性のあるポテンシャル?

・高いお金を払ってもいいと思っている人には高く売って、高いから変えない人には安くうってなんとか利潤を最大化しようとしなければいけない。って事でしょうか?

・価格差別を実施する為の条件
①買い手間での転売の禁止
②顧客情報の保有
③メニューコスト:価格変更のコスト

・電子棚札、ICタグなど技術の進化でメニューコストが下がりより効果的な価格差別を行えるようになっている。

■様々な価格戦略

・グループ別:グループ別に価格差別を行う場合は、価格弾力性で区分する。弾力性が高い市場で価格を低くする。
例)子供料金、女性割引、夜間タクシー

・自己選択による価格差別:買い手側の自己選択で価格差別を行う事。売り手側が価格弾力性が高い顧客層を選別するのは難しい。下手すると価格弾力性が低い顧客にも安く提供してしまい消費者余剰を増やしてしまう。めんどくさい事しても安く買いたい買い手=価格弾力性が高いという事で顧客を選別する方法

例)クーポン、ネットで割引(価格を調べる=弾力性高い)
*そもそも値切るという事自体が自己選択による価格差別ですね。ちなみに僕は婚約指輪を買いに行く時に嫁の目の前で値切ってしまい、ドン引きされました。せめてちょっと席をはずしてから値切れば良かった・・・ちなみにかなり値切れましたよ。弾力性高すぎ。
・二部料金制:固定料金+利用料金。限界費用がゼロなら利用料金ゼロにするのが最適。
・数量割引・ブロック料金:たくさん買う人には安くする。需要量大きな人は低い平均価格を支払う

・補完製品:完全補完財ではどちらかで儲ける作戦をとる?
例)携帯1円→通話料金でもうける、プリンター→インクで儲ける

・浸透価格(ペネトレーティングプライシング):最初は安くその後価格を引き上げる。継続性の高いビジネスでエントリーコストを下げて需要を掘り起こす。スイッチングコストが伴う事で顧客を囲い込む。
例)ネットレンタル、分冊百貨辞典、経験材、ネットワーク系商品

・上澄み価格(スキミングプライシング):最初は高く時間の経過と共に割り引いていく。耐久財、鮮度がある商品。
例)デジタル家電

・バーゲンセール
・自動マークダウンシステム
・テレビショッピング
・オークション(イングリッシュ:値上方式、ダッチ:値下方式)
・逆オークション

イノベーションマネジメント

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記憶は忘却の彼方へ。

ビデオと豊富な食べ物の事例でとても楽しかったような気がしたけど、ビジエコのレポートで酷使された僕の脳細胞は残念ながらその記憶を維持できなかったようです。

「鉄は熱いうちに打て」昔の人はいいこといいますね。

ノートに残された記録を紐解いて一応次のとおりまとめる事にします。

・イノベーションは顧客にとって意味がある事が重要。顧客に伝わり、受け入れられ、利益にならないといけない。だから開発者も市場を意識し限られたリソースを効率的に使って少しでも成功確率を上げ、少しでも大きい効果が得られるようにしなければいけない。

・技術革新はイノベーションの一部でありイノベーションの全てではない。だから新しい技術開発だけでなく、既存の技術の組み合わせ、仕組み、組織などあらゆる事で新規性を実現する事がイノベーションである

適当です。クリステンセン2冊読んで頑張った割には腹落ちしていないですね。7月から学ぶMOTと今回の知識が結合され理解のアーキテクチュアル・イノベーションが起る事を心から願っています・・・使い方あってる?

イノベーションへの解

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今年の35冊目。

あなたがある症状の治療を受ける為に主治医の所に行ったとする。

すると医師はあなたの説明も聞かずに処方箋を手渡してこう言う。「これを二粒飲んで、朝になったら電話してください。」

「でも、これが私に効くってどうしてわかるんですか?」とあなたは尋ねる。「どこが悪いか、まだお話してもいないじゃありませんか」

「どうして効かないんです?さっきの患者さん二人は、これですっかり良くなりましたよ」

まともな病人なら誰もこんな薬を受け取りはしない。ただ研究者、コンサルタントや経営者は日常的に経営問題に解決方をこの調子で施し受け入れたりしている。何かが一握りの優良企業に役立ったとなると、あらゆる企業に同じ薬を飲めば効果があると助言する。
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という素敵な小話もあるこの本。イノベーションのジレンマの著者クリステンセンの著作です。イノベーションのジレンマにすごく感動し、忙しいにも関わらず読んでしまいました。おかげで予習等全くできていません・・・

ブライアン・コヴィーの例えでもそうだけど、僕って結構小話に弱いタイプですね。

■イノベーションへの解

・イノベーションのジレンマが理論の構築を目指したのに対しこの本は理論を用いる方法を教えること
・新たな破壊的成長事業を行なう経営者は、才気あふれる戦略者でないといけない。ということは無い。

■まとめ

1.実績ある競合企業にとって魅力的な顧客や市場をターゲットにしてはいけない。実績ある競合企業が喜んで無視するか瀬をむけるような破壊の足がかりを発見する
例)ミニミル、鉄筋⇒線材⇒形鋼⇒鋼板

2.優れた商品を使っている顧客ではなくて、無消費に対抗する方法を考える。何も持たない状態と比べるから顧客を喜ばせる方法が費用をかけずに、簡単に実行できる。
例)ソニー、トランジスタラジオ 真空管を買えない人を攻略

3.無消費が無い場合はローエンド型破壊戦略の可能性を検討する。安く売っても魅力的な利益を実現できるビジネスモデルを考える。
例)ミニミルの鉄筋、マクドナルドのコーヒー!

4.顧客がすでに片付けようとしている事をいっそう手軽に安価にこなすのに役立つ方法を考える。「顧客が○○してくれたらいいなー」みたいな甘い考えは禁物
例)ゼロックスのインクジェットプリンタvs HP

5.入手可能なデータ(製品タイプ、価格帯、人口学的分類など)ではなく顧客が片付けようとしている用事(ドリルではなく穴、映画ではなく娯楽。マーケティングマイオピアの考え方に近い概念)に即した方法で市場を分類する。
例)ブラックベリー、有意義な時間をすごす為のもの

6.ローエンドに目を向ける事で競争基盤を変化させるチャンスを見出せる事が多い。
例)ミニミル?

7.破壊的製品やサービスが十分じゃない状態で外部委託や提携を考えてはいけない。
例)IBMがモジュール化した事で部品特化型企業の台頭を招いた

8.コア・コンピタンスに適合するだけでなく次の3つの条件を満たす事が必要

①成功する資源はあるか?
②わが社のプロセス(社内でこれまで培ってきた事業を成功させる為に連携する方法)は新事業を成功させる為に必要な事を行なううえで役立つか?
⇒プロセスで見たときに自分たちの戦うゲームかという事?
③わが社の価値基準(社員が優先順位付けをする際に用いる判断基準)は、時間、資源、人材をめぐって競争している他の事業の実行計画より、この事業の実行計画を必要なだけ優先させるか?
⇒権限委譲された人たちが十分に働くかって事?
*持続型は内部で破壊型は外部で
例)バンクワンのオンライン銀行、持続型なのに独立組織にして失敗

9.新事業のチャネルについても8の3つの条件を満たす必要がある。破壊的製品には破壊的チャネルが必要
例)ホンダのアメリカ展開時のスポーツ店?、ソニーとディスカウントストア

10.新事業のマネージャーは過去の実績ではなく、過去に行なってきた事が新事業が直面するであろう諸問題を解決する経験になっているかどうかで選ぶ

11.新事業立上後数年間は有効な戦略を早く見つけるように常にマネジメントする。

12.利益を気短にせかす

13.成長を気長に待てるように、会社の成長を持続させる

お勧めですが、やっぱりイノベーションのジレンマかなぁ?