統計復習

統計についての復習。前回習った時にみっちりやったけどやっぱり忘れてるもんですね。改めてまとめはしませんが（最近さぼり気味）、使うものはしっかりと理解していかなだめですね。

・平均、メディアン、モード
・ばらつき：範囲、四分位範囲、分散、標準偏差、変動係数
・共分散、相関係数
・正規分布
・母集団、標本
・中心極限定理、標本分散
・カイ2乗分布
・区間推定、信頼区間
・t分布

アンケート、いいアイデアうかばへんなー。

実物投資決定

無事試験も終わり、ファイナンスの授業もこれで終了。面白かった。

ファイナンスの知識ってこれからビジネスの世界で、当たり前の知識として求められていくんじゃないかなぁと思いました。けど、しばらくは実務でファイナンス使う事無いと思いますので、きっと忘れて言ってしまうんでしょうね。さびしい話です。

授業以外にも素晴らしいチームのメンバーに恵まれ、最後の打ち上げで頑張っていた班としてあげられた時は感動もののうれしさでした。S先生のサイン入り本。チームワークの証。一生の宝物にしますよ。とか言いながらアマゾンで売ってたりして。

■正味現在価値(NPV)

・NPV＝▲I+EC1/(1+ρ)+EC2/(1+ρ)^2+…
・DCF法によって評価した投資案件の価値の事
・プラスの価値を持つ投資を実行すると企業価値は増加する。
・投資の意思決定にはいろいろあるが、少なくともNPVがプラスであることが必要

■内部収益率(IRR)

・NPVをゼロにする割引率＝投資の収益率。
・IRRと資本コストを比較して投資を判断するのが○
・長所：直感的、投資効率の指標であり規模が異なる投資案件を比較するのに便利
・短所：加法性が無い、付加価値の大きさが不明確

■回収期間法

・投資効率を回収できる最小年数
・投資資金の早期回収が好ましいという考え方

■Stand Aloneの原則

・投資プロジェクトは個別に評価する
・割引率はプロジェクトのリスクに依存

■海外投資の評価

・日本の金利3％、アメリカの金利6％、為替スポット110円＝1ドル、日本での割引率8％の場合

①ドルNPVをスポットで円に直す
・ドル割引率をρとすると(1+ρ)/(1+0.08)=(1.06)/(1.03) ρ=11.15％

②FCFを円に直してPVを算出
・将来のレートは金利差で決まる。→1年後金利をもらった時の価格が同じになるように決まる
‐1年後のレート＝110×(1.03)/(1.06)=106.9
‐2年後のレート＝110×[1.03/1.06]^2=103.9
‐3年後のレート＝110×[1.03/1.06]^3=100.9

・円に換算できているので日本の割引率8％で現在価値を求める

■リアルオプション

・不確実性の高い事業環境下において将来の状況に応じて投資するかしないかの意思決定を行う事。好況なら事業継続、不況なら撤退など。
・撤退基準を明確化してを考慮する事で投資のNPVを高める事ができる。本当に撤退できるかが重要。
・商品の価格がある値以下になった時を切り捨てる事で全体の期待値を高める事ができる。
例）ある商品の価格が条件なし期待値が1300の時、たとえば20％起こる700ドル以下の確率（条件付き期待値500ドル）を切り捨てる事で残った条件付き期待値は1500ドルになり、投資の価値が上がる
・ボラリティが大きい時、リアルオプションを使う事で、事業の価値が上がる。ボラリティ（変動範囲）が大きい⇒リスク大⇒リアルオプションでマイナスのリスクを切り捨てる⇒価値が上がる。

■ポイント

・製薬、商社など投資機会が多く、不確実性が大きい事業は複雑な投資決定手法を用いる。
・机上の空論でも考えないよりはずっと良い

大学の卒論はモンテカルロシミュレーションをしたのですが、なーんにも覚えていません。まぁ実際は先生が作ったプログラムをもらって、数値を変えてプログラムを走らせ結果をグラフにしただけですから覚えてないの当たり前ですが。

というかファイナンス等で使われる様な理論だという事も知りませんでした。今ならちょっとは興味持てたかも・・・残念。

プリキュアとオロナミンC

子供と一緒にフレッシュプリキュアを見ながら、気づいたんですがプリキュアの提供に大塚製薬がなっていてオロナミンCがCMとして流れるんですね。しかも上戸彩のCMじゃなくてオリジナルの内容でプリキュアがオロナミンCを飲むというもの。なんじゃそりゃ。

なんでなんやろうなぁと思ってたんですが、僕も小学校の頃からオロナミンC知ってたし。昔から子供番組の提供やってたのかもしれませんね。

こういう販促戦略がオロナミンCをはじめ超ロングセラー商品づくりの非常に上手な大塚製薬のやり方なのかもしれないなぁと想像しましたという話です。

ナルックス

ルソンの壺。プラスチック製の工学部品メーカー、ナルックス。プラスチック製の拡大鏡の量産を始めて成功したメーカーだそうです。

学研の科学についていたようなプラスチック製の虫眼鏡。小学校時代いろんなものを虫眼鏡で見れたのもこのメーカーのおかげというわけですね。

最後社長がいっていた「技術の成功だけでなく、ビジネスも成功しないといけない。技術オタクのような技術の深堀は絶対に必要。だけどビジネス思考の技術者もいる」という言葉。まさにMOTそのものじゃないですか。

色々ビジネス関係のテレビ見ていたもMOT的な内容って多いなぁと思うのですが、これは僕がMOTをちょっと習っているからMOT志向になっているのか、日本企業は技術志向が多いのか、そういうテーマがやはり受けるので取り上げられるケースが多いのか、僕がMOT的なものが好きで沢山録画した中から僕が選ぶのがそういうものが多いのか一体なぜなんでしょう。

■差別化ポイント

・デジタルの読み取り機器に使用される事でコストダウンと小型化が実現できる。
・コア技術は金型加工技術？100万分の1mmレベル。ナノメートルレベル。
・市場が工学部品に複雑な形状のものを要求。ガラスでは加工が難しい為にプラスチックに優位性が。
・メーカーの要求にはギブアップしない。癪だから。（こういうの大事ですねー）

■レーザープリンタ―レンズ開発秘話

・ガラス3枚だったレーザープリンタレンズを1枚のプラスチックレンズに。
・コスト半分を実現
・2億円の工作機械を導入。負けられない戦い
・受け身から提案型経営に

■企業派遣

・かわいい子には旅をさせよという事で、国内外の大学に派遣。製品開発力につなげる
・地道に教育しながらレベルアップ

■まとめ

・技術の成功だけでなく、ビジネスも成功しないといけない。
・技術オタクのような技術の深堀は絶対に必要。だけどビジネス思考の技術者も必要

儲からないと評判の（？）デジタル業界。コア技術を様々な商品群に展開できているか。そしてその結果もうかっているか。上場していないので詳細はわかりませんが就職情報のページによると現在経常利益8％、2015年に20％以上を目指しているそうです。

がんばっていただきたい。

僕も社長になったあかつきには営業利益率40％、ROA20％以上くらいはめざしたいですね。儲けまっせー。

真田昌幸

始めてみた。名将の采配。上田城の合戦、真田昌幸。

学生時代はどっぷりと信長の野望をやりこんだし、司馬遼太郎など歴史小説は結構好きなので真田昌幸・幸村親子はもちろん大好き。すごく楽しく見ました。すごいなー真田。関係ありませんがいま空前の戦国武将ブームみたいですね。僕の一押しは山中鹿之助です。

しかし、この番組どちらかといえば戦における戦術論的な話なのではたしてビジネスに役に立つかというとどうなんでしょ？？？

ビジネス書なんかより歴史に学べという事を言う人も多いし（前のうちの社長）、孫子の兵法なんかをビジネス戦略に用いて成功した人（ビルゲイツ、孫正義？）なんかもいるので歴史から学ぶ事は多いと思う。けどどちらかというと合戦において兵をどう動かすかというような戦術論というよりその前の段階の戦略論的なところに価値があるんではないかなぁと。

例えば「敵を知り己れを知らば、百戦して危うからず」なんて競合をよく分析してから戦略を立てようという事ですよね。

けど、徳川軍がまさに城を攻めようとした時に真田昌幸は本丸で碁をうっていたそうです。作戦を考えぬき、できる策は全てうち、もう何もする事がないほど準備をしていたので、攻め込まれていても自分が実際動きだすその時がくるまで碁を打つ事ができた。そしてその結果として兵力3倍以上の勝利した。っていう話はいい話ですね。

んー名将の采配。見るか見ないか悩ましいなぁ。内容的にはかなりツボなんですが。興味のある人だけかな？

堀木エリ子＆アソシエイツ

ルソンの壺。日本の伝統である和紙に革新を起こした堀木エリ子＆アソシエイツの話。今MOTで習っている価値獲得の話にぴったりはまっているような気がして、結構本気で感動した。

企業を継続させる為に転地を行うという話はゼネラルマネジメントでかなり習ったが、この話は時代のニーズに合わせて変革を遂げていくという事で企業を継続させるという事だった。正確に言うと企業では無く伝統技術ですが。

ダーウィンの進化論のように環境の変化に適応できたもののみが生き残れる。素晴らしい伝統技術だからといっても、時代の変化に合わせて進化し人の役に立つ存在であり続けないとすたれてしまうという事ですね。

■ポイント

・様々な特許を取得
・新しい用途、機能を与えて進化させる。人の役に立つものであり続ける
・本物の技術を高める事が伝統残業を繋いでいく事になる
・就職した手隙和紙会社。祝儀袋等消耗品がメインで、機械和紙などとの価格競争に負けつぶれた。
・脱コモデティの為、建築インテリア分野に参入
・どう広めるか？一流デザイナーにアタック！4人のデザイナーによる和紙デザインの展覧会を開催。大反響。
・昔ながらのやり方を守っている人には「そんな作り方で和紙というな！」と言われる。和紙も今では伝統になっているが1500年前は革新だった。未来に繋いでいき将来どう評価されるかが大事。
・誰からも頼まれていない使命感に基づいて行動した。
・無理難題こそ時代の要望

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やっと見た。というかだいぶ前に見ていたのでやっとまとめたというのが正しいですね。この続きです。

先日、来年から社会人になる学生と飲みに行った時、営業ってノルマあるんですか？と聞かれた時に、「そんなんあるに決まってるやん！」と答えました。けどこの会社みたいに無い会社もあるんですよね。

非ノルママネジメント。と呼んでいいのかはわからないけど、ノルマ以外で社員をどうモチベートしていくかという事は結構興味あります。秘訣が分かったあかつきにはノルマと一緒に行って大きな成果を。

■ネットを活用しオープンに

・失言、失敗全て許す。不平不満を出させる。
・決済　店舗の設備購入など（冷房設備修理）ネット上で書き込む。3日異論がなければOK。
・査定もオープン。年数、出資額、貢献度で評価。公開された査定に異議申し立て可。
・オープンに出来ない事はやましい

■中間管理職
・責任者という存在はあり。困った時に助けてくれる先輩のような存在
・この人はホント無理っていう場合はギブアップ宣言が出せる。
・度々ギブアップされるようだと問題に。

■つがい作戦

・社内恋愛7割。社員どおし結婚し独立へ。

※社内恋愛が多い会社というのは、それだけ若手が生き生き働いている証拠だからいい会社だと思った事があるんですがどうでしょう？疲れ果て、やる気がなく、死んだような眼をしながら働いている人と結婚したいと思わないと思います。

■その他

・ピラミッド型の昇給、昇進はご褒美。給料後払い制。
・女性には金を。男性には役職を。

社員→出資→社内結婚→独立・・・というサイクルを回し成長を目指す。出資額というのが査定に入っているのもなんとなく違和感あり。なんとなくわからないでもないけど、この中にあんまり入りたくないなぁという気が・・・働いている人の声も聞いてみたいなぁ。

M&A

実際のM&Aを行った事例についてゲストスピーカーから講演いただきました。質問への回答がすごく的確で話もすごくわかりやすくて面白かったです。しゃべりも上手やったし。

詳細は割愛するとしてまとめとして挙げられていたポイントは下記の通り。

・M&Aは経営戦略・事業戦略上の選択肢の一つ
・目的と目標の明確化・共有化
・コンサルもビジネス。気をつけろ！
・教科書や正解にない事に答えを出す。
・説明責任は根拠性と納得性
・戦略、戦術上の不備リスクは早い決断力と行動力でリカバリー

M&Aだけではなく、仕事をしていく上で大切な事ですね。

今週のまとめはこれでおしまい。ラッキー！といっても試験勉強があるねんなぁ～。

社会調査のウソ

パラパラっとめくりましたが、読んだとは言えないのでノーカウント。去年読みました。

「Garbage in,Garbage out」ゴミのようなデータからはゴミしか生まれない。

アンケート調査を行う時はしっかりとしたやり方でやら無いと全く価値のない結果しかでないっていう事ですね。前回新聞記事のアンケート結果にいちゃもんをつけるという事やりましたが、同じように新聞に載っているようなリサーチ結果にいちゃもんをつけ続けるといった内容です。それだけで本一冊。かなり反骨心にあふれる内容です。興味がある方はどうぞ。

ちなみに某ビジネススクールで定量分析を学んだ時に推薦されていた本です。

ホンダの燃料電池自動車

初めてみたプロフェッショナル。ホンダ燃料電池自動車開発者責任者の藤本さん。だいぶ前の放送かもしれませんが。

熱くなった。本気で感動した。電気自動車はモジュール化が進み日本の強みを活かせないから日本はやばいんじゃないか・・・などと弱気な事ばかり言ってたけど、そんな事は無い。夢さえ持ち続けて、夢をかなえようと頑張っているこういう人たちがいたら絶対に日本のものづくりは大丈夫。そう思いなおしました。すごいよニッポン。

こういう素晴らしい日本の技術者の頑張りをビジネスにつなげる事ができる。お金を儲ける事ができる仕組みを作れる経営者になりたいなぁと思いました。MOT、MOT。

■良い言葉

・技術の前では誰もが平等。正しい技術は正しい。
・満足したら技術は死ぬ。
・難しい、アイデアが出ないなど弱気な言葉からは何も生まれない
・夢を忘れるな。しんどい事をやる時夢がなければ折れてしまう
・未来を切り開くには人を感動させるものが必要
・日曜日は小学生相手に燃料電池自動車教室→子供の驚きからパワーをもらってる？
・先輩に意見をきいてもらい、仕事を任せてもらったから自分は成長できた。
・夢を語る。リーダーの仕事は夢の共有
・技術者に必要な事は「こだわり」
・突き抜けた思いが無いと夢は達成できない
・思いは意地でも形にせよ

・プロフェッショナルとは？
「信念をもって突き進み、夢を実現できる人たち。そしてどんな困難な条件でも結果をだす。そういう人。そうなりたいですね。」

部下を信じて任せる。部下が成果を出した時笑顔でたたえるその姿に本当に感動しました。部下の人も心なしか涙ぐんでいた気が。僕は完全に感極まって落涙でしたが。

僕も突き抜けた思いで、夢を実現させる人になりますよ。

斎藤和義

明日も休みという事で今日はテレビみまくり。たのしいなぁー。

テレビを見てたら情熱大陸がやっていて、斎藤和義が出てたのでついつい見てしまいました。

スゴイこだわりのレコーディングでさすがプロだなぁと思いました。あーカラオケ行きたい。「歌うたいのバラッド」はわたしませんよ。

最後、自分の才能はなんだと思いますか？という質問に、「長く続ける才能かなぁ」といっていました。僕はないんですよねその才能が全く。見習ってなんとか頑張ります。そしていつか情熱大陸に・・・

組織能力での差別化

あまりに何度もでてくるので、作図しちゃいました。差別化の話。

でてきたアウトプットの差別化。つまり商品での差別化は模倣されやすい。大切なのは差別化した商品をつくる仕組みを持っているか？つまり組織能力で差別化できているかが重要。

組織能力での差別化には「コア技術」「組織プロセス」「事業システム」の3つがあるという話。あまりに何度も出てくるのでしっかりと理解しちゃいました。


■コア技術「3M」「シャープ」

・真似をされない技術
・顧客に価値を提供できているか（儲かっているか？）
・多様な商品に応用できるか
・技術を集中し、応用範囲、商品を分散させるのがコア技術戦略
・日本企業は技術が分散しているケースが多い。→もうかっていない→マネジメントの問題

・3M
‐15％ルール。仕事の15％を自分の好きな事をする。コア技術を使った新製品開発というのが条件。自由にやらせる事でオーナーシップが芽生え自発的な行動をとる。
‐たくさんのコア技術。数えるのが面倒な位。

・シャープ
‐開発→製品化→開発→・・・連続的に開発導入する事で市場創造、技術向上をスパイラルアップ。市場のニーズを予測する知恵がつく。
‐液晶、太陽光発電、除菌イオン

・2社とも研究者の数はそんなに変わらないはず。1商品に関わる人の数が違う。

■事業システム「キーエンス」

マスカスタマイゼーション：大量生産と同じような低コストで、個々の顧客ごとの要望に応える商品を提供するこ
⇒カスタム商品を売らないが顧客のニーズとアイデアを営業部隊が収集。先読みして顧客のニーズを満たす商品を作る。

・最小の資源から最大のリターン
・社内、社外の使い分けを上手に行う。
・社内：営業直販、商品企画、技術開発
・社外：配送、設置、生産ファブレス、詳細設計

・コアでは無い物をアウトソースする。
・日本企業はローエンド商品をアウトソーシング、台湾メーカーはハイエンド商品をアウトソーシング⇒コア技術の違い。

■組織プロセス「自動車」

・複雑なすり合わせを実現する、自動車業界の組織プロセス。

来週は出張の為、出席できません。最後1時間位はでれるかもしれないけど・・・どうする？配布資料もないし悩ましいですね。

ノックダウン生産方式

MOTの授業ででてきた話。

MOTの授業とは全く関係ないと思うのですが、少し興味があって。授業ではインドの関税は高いという話がありましたが、ブラジルやアルゼンチンなども相当関税が高いとの話を聞いた事があります。

新興国マーケット進出を考えた時に「関税」というのもコスト競争力という観点でみると相当重要な要素になるんですね。

前回書いた移転価格税制の話もそうなんですが海外に進出するって、海外旅行に行くみたいに軽～く考えてしまってますが本当に大変な事なんでしょうね。

■ノックダウン生産方式：部品を輸送し輸送先で組み立てること。ノックダウン生産方式がとられる理由は下記のとおり。

1．組立国で調達困難な高度な技術の部品を多く必要としている。
2．完成品の単位体積あたりの価格が低いなど、輸送効率が乏しい。
3．完成品輸入時の関税を高く設定し、国策として工場を誘致している。

・メインの目的は関税削減や輸入障壁を回避する事
・マレーシア・インド間は関税が安い。
・EUなどは規制が厳しい、ほとんど完成したものを持ち込んで組み立てるだけっていうのはNG

■自社で活用できるか？

生産に関する知識全くないので単なる妄想です。

関税の高い国のマーケットに進出する時にノックダウン方式を活用して、関税を減らす事ができないか？工場を作るなど設備投資が必要になってくると、撤退した時のリスク等でてくるから×。よって現地の工場にアウトソーシングするのが現実的？現地でどれくらい組み立てたら関税が減るかも重要なポイント。技術流出のリスクもある・・・

素直に関税はらった方が楽チンな気がするなー。

といったら身も蓋も無いので。スマイルカーブの話にもあった付加価値の生まない製造部門をアウトソーシングできるノウハウが整っているとこういうところでもメリットを享受できる可能性はありそう。
こんな事してる企業ってあるんでしょうか？

うまいこと関税減らせないかなぁー。

EMS

EMS(電子機器製造請負業務)。こんな言葉、授業受けるまで知りませんでした。常識？

普通EMSといえばelectrical muscle stimulationの略でしょ。電気的筋肉刺激。違う？

EMSの大手フレクトロニクス社の話です。

ところでフレクトロニクス社を育てたマイケルマークス社長。今は電動自動車でおなじみのテスラモーターの社長だそうです。すごい人はすごいねー。

しかし電気自動車の話は本当にホットな話題ですね。

■フレクトロニクス社

・付加価値の生みにくい製造部門を各社から請け負う事で、規模を拡大しノウハウを蓄積し利益を出す。
・EMSの大手、ソレクトロン社はITバブル崩壊時に急激に業績悪化した。各社のリスクを一手に引き受ける事になる。リスク大。
・中国市場などで強烈な価格競争。（台湾企業と）差別化の為に開発部門をつくり提案型営業実施。
・マイケルマークス社長曰く「動きが早い企業が勝つ」

フレクトロニクス社はスピードはやく動いて利益をかせぐ、焼畑農業的？日本企業のように意思決定の遅い会社はこの業種には向かないだろう。しかし結局最後は差別化する事が必要になってくる。難しいねー。

日清食品

ルソンの壺。カップヌードルでおなじみ日清食品。

テレビも録画ばかりたまってきて、HDDがパンパンに。家族のヒンシュクかってます。

カンブリア宮殿、ルソンの壺を比較的良く見ているな。NHK特集とかガイアの夜明けとかまだ1回も見ていない。最初の3分くらい見ておもしろそうかどうかの選別するというプロセスが必要そうですね。

■開発

・技術を深く深く突き詰めていくモグラ＝変わった人間
・技術的なイノベーションを起こすのはそういうモグラ。
・組織は変わった人間を自然と排除してしまう。
・変わった人間を守るのが社長の役割

MOTで出てきそうな話ですかね？

■ブランド

・カップラーメンで9個のブランド。ブランドマネージャー制
・社内で競わせる。社内で勝てないのに社外で勝てない
・失敗の理由こそ明確化する事が必要

水平分業と垂直統合

遅刻していったのであんまり理解できなかった。もったいない。

けど先生が最後にまとめとして言った言葉は結構キタ。

「過去、垂直統合、摺り合せは日本企業のお家芸で競争力の源泉になっていた。結果世界を代表するような大企業がいくつも出てきた。しかし現在、グローバル化が進み、水平分業が進むことで各部品、部品ですごい技術を持つ、スターがいくつも出てきた。そしてスターが集まりスター軍団を作る。単独企業ではスター軍団には絶対に勝てない。こんな状況の中で日本企業はどうしなければいけないのか考えないといけない。」

ええこと言うね～。けど企業で働く人間はもう一歩突っ込まないといけない。考えた上でどう行動するかを。

MBAで学ぶ事で知識だけつけても仕方ない。学んだ事から考えて、考えて、考え抜いて、未来に向けて一歩を踏み出なさいといけない。僕らは評論家じゃないんだから。

ええこと言うな～。今までは頭のどこかで自社で全部やった方がかっこええやん！っていう根拠のない感情がありましたが、これは改めなければいけませんね。


■水平分業と垂直統合

・垂直統合：商品・サービス供給に必要な工程の範囲を広げること。
・水平分業：特定の工程を担う複数の企業が一体化すること。
・スマイルカーブ：横軸に開発、生産、製造、販売、サービスをとり、縦軸に付加価値をとった時、下に凸の放物線を描く。（言葉難しい）。それが笑顔の口ににているからスマイルカーブと呼ぶ。製造は付加価値を生まない、開発とサービスが最も付加価値を生むという事。
・誰も作れないものを内作化するからもうかる、切り離せて外にだせるものは外作したほうが良い。

・製品価値は変わってきている。
‐製品の高度化によって世界的な分業が進んでおり、価値が分散している（モジュール化／水平分業／標準化）
‐情報技術・流通技術の進歩により、製品の同質化が高まってきている（コモデティ化）
‐流通技術の進歩は消費地と生産地の距離を短縮し異文化の製品価値観を容易につかえるようになってきた（世界同時発売）→日本で売れた後に世界進出じゃ遅すぎる。

・ネットワーク外部性：大勢使うと利便性が増すという事。携帯、ゲーム機など
・ネットワークの外部性が働く仕組みを作る事で利益が増すので標準化を目指す。
・アーキテクチャーフランチャイズ：標準化のアーキテクチャーを制する企業が市場を制する。

財務分析発表

財務会計最後の授業。

チームで上場企業2社選んで財務分析をしました。しかも代表として発表させていただきました。

いやー楽しかった。人前でしゃべるの好きなんですよね、僕。班のみなさんどうもありがとうございました。

しかし仕事でプレゼンする時はほとんど緊張しないんですが、やっぱりこういう慣れていない事話す時は緊張してしまいますね。あとスライドを見ながらでしかしゃべれないので、良いプレゼンする事自体が難しい。そして財務会計のネタで笑いを狙う事が非常に難しいと思いました。

今回は僕の土地勘のある企業2社を比較させていただいたので楽しかったです。財務諸表にのっている定量情報だけでなく、定性情報も併せて2社を比較するという事を身をもって経験できました。あと経営方針がどう財務諸表に表れているかというのも新しい見方で面白かったです。

最後の先生が言った、財務分析を行って「あれっ？」て思ったところを深く掘り下げて分析していく。本当に大事なことですね。監査も簡単な財務分析するので、そういう視点は本当に重要。

その「あれっ？」思う事が、以前監査役に言われた「財務諸表が語りかけてくる」という事なのかもしれませんね。

だいぶ成長した気がする。次の授業もがんばろう！

キリンサンHD

いやぁびっくりした。

日曜は早く寝てしまったので都議選の結果どうなったのかなぁと思い新聞を広げると、一面を飾るキリン、サントリー経営統合の記事。びっくりして牛乳こぼしてしまいましたよ。

雰囲気で言うとキリンっぽいけど、サントリーっぽくないなぁという感じですかね。良くわかってませんが。

今週末のファイナンスはこの話題ありますか？

ええこと言って加点狙う為に予習いっときますか！

価値創造と価値獲得

「専門知識の延長線上にマネジメントは無い」

「マネジメントの延長線上に経営は無い」

出世していくためには2回の非連続なイノベーションを起こさないといけませんね。

■戦略

・競争優位を創り出すこと。
・良い製品がある事では無く、良い製品を作る仕組みを持つ事が競争優位において重要。・セオドア・レビット「マーケティング・マイオピア」過去の成功体験にとらわれ過ぎて失敗する
・アンゾフ。既存市場、既存製品にこだわらないから失敗する
・戦略を決めるのはミッション
・企業の成長の為の戦略は3つ。チャンドラー
‐垂直統合：バリューチェーン上の立ち位置を決める。⇔水平分業？
‐多角化
‐国際化

・利益の源泉を社内に求めるか、社外に求めるかによって戦略は資源アプローチ（社内）とポジショニングアプローチ（社外）とに分けられる。

・ポジショニングアプローチ：市場の中でどのように行動するかを考える事が収益性を決める。
‐SCPモデル：Stracuture（産業構造）、Conduct（企業行動）、Performance（産業の収益性）
‐5F

■資源アプローチ

・基本的な考え方は「真似されない経営資源の戦略的な蓄積」
・有形資産、無形資産、組織能力の3つの資源によって競争力が決まる
・顧客要求充足度、希少性、占有可能性が満たされて価値創造が達成される。
⇒企業の有する資源が、顧客を求めている事を充足し、競合企業による模倣が困難で、生み出される利益を独占できる時、価値創造が達成される。

・価値創造の3要素
‐技術・製品価値創造：新しい製品は価値を生む。
‐事業価値獲得：儲からないと意味がない
‐価値創造プロセス：価値を効率的に作り出す
日本人は良いものを作れば売れるという信仰が強すぎる。ビジネスの世界では真似しても悪くない。儲かる仕組みをどう作るかが最も重要

・価値創造：市場ポテンシャルが増加する事で参入企業の全員がハッピーに。時には協調戦略
・市場拡大がストップすると・・・
・価値獲得：限られた市場をとりあうゼロサムゲーム。製品差別化こそが重要。

■差別化

・企業は3つの戦略をとる事が可能。製品開発に関係あるのは製品差別化と市場細分化。
‐製品差別化：競合企業に対して
‐流通戦略：チャネルに対して
‐市場細分化：消費者に対して
・製品差別化：他社の製品と比較した時、明確に識別できる差異を作りだすこと。製品による差異化、製品開発力による差異化の2種類がある。
・製品の差異化：機能、機能軸、製品分野
・製品開発力の差異化：
‐技術力：まねできない技術力。シャープの液晶
‐組織プロセス能力：他社より短い開発期間。トヨタ
‐価値創造能力：戦略構築能力：シスコシステムズ、デル
・機能別組織、マトリクス組織、プロジェクト組織

MOT

先送りに次ぐ先送りで、授業のまとめも完全にとどこおっておりましたMOT。このまま目的意識を持たないまま授業を受けていても何も身につかない、貴重な時間の無駄遣いだ！と思いMOTを学ぶ意義について考えてみました。

ぶっちゃけメーカーにつとめているのでMOTってなんだろうなぁと思い、深く考えずに授業を履修しただけなんですよね。名前もなんかかっこいいし。

監査に来る前ずっと営業にいたので、「コストを利益に変えるのは営業しかできない」と洗脳（？）され、なんとか苦難の日々をめげる事なく過ごしてきました。スタッフは当たり前ですがライン部門も結局極端に考えてみたらコスト部門で本当に利益が生まれるのはお客さんが買ってくれた時だけ。お客さんが商品をお店でかごに入れ、レジでピッとされてお金を払う。その瞬間にしか利益は生まれないという考え方。「顧客は全コストの負担者」なんですよね。

けどなんだかんだいってメーカーは名前のとおり、商品をつくってなんぼの世界。メーカーのコンシューマー向けの営業は自分で商品に価値を付加する事はできない。商品の本来持っている価値をいかに減衰する事なくサプライチェーンを経由させ顧客に伝える事ができるか。そんな事位しかできないんですよね、営業って。

今後社長になった時の為に、メーカーの肝である商品開発のために必要な事を学ぼうと思います。実際商品を開発する事はできないけど、こんな商品を作ったらいいんじゃないか、こんな感じで作ったらいいんじゃないか、という事わからないときついっすよね。

開発の事良くわからないから、開発の事には口出しできない。なんてトップ失格ですよね。わからなくてもジャッジはしないといけない。その為の礎にしたい。MOT。がんばります。

■MOTってなんだ？

・経営がわかる技術人材育成の仕組み
・新事業開発の戦略（競争戦略・技術戦略）
・製品競争を勝ち抜くための戦略（マーケティング戦略）

を社内で実践するための仕組みづくりに対する取り組み。

財務諸表分析

今年の41冊目。

これは結構きちんと読んだ。財務会計っておもしろいですね。

100冊計画断念です。

発表翌日・・・でた！現実逃避！

昨日の発表でお尻に火がつきました。そんな時に不謹慎かもしれませんが、ドラクエは買った方が良いんでしょうか？

DSだから隙間時間でちょこちょこっとできるし、電車の中で本読む気も起らず携帯いじってる無駄な時間もありますしね。Buy or not。MOT？違うな。

1Q84といい最近誘惑に弱いなぁ。

とりあえず買ってから考えるか。

ギブアップ宣言

先日のブログで、もう更新無理っす的な発言をしたところ、本日われらが部長から「逃げちゃだめだ」的な熱い言葉頂きました。ありがとうございます。

最近あんまり出てないのですが実は僕の特技、現実逃避なんですよね。危うくギブアップしちゃうところでした。

部長の副部長をモチベートするゼネラルマネージャーっぷりに感動していた所、本日のゼネラルマネージメントの試験結果発表がありました・・・

中世の公開処刑的な点数発表。誰がとったかわかりませんがとった点数は磔にされたという事で・・・

んー、世の中かしこい人がホント一杯いますねー。95点って。

凡人はがんばって努力するしか仕方ないという事で。このブログも頑張っていきます。

復習復讐。

今を生きる

とうとう仕事もいい感じに忙しくなってきました。これからお盆位まではスケジュール帳を見たくないような状況です。

皆さんには大変申し訳ないのですが、今までタイムマネジメント的な悩みはあまりありませんでした。けどこれから仕事もMBAも両立する為にどのように時間を効率的に使うか？そういう事もやっと学べるという事ですね。

僕の場合、監査のキャリアもまだ全然短いのでまだまだ経験を通して仕事から学ばないといけない事たくさんあります。もちろんMBAからも。だから忙しいからって手を抜かず、仕事、勉強はもちろん、家族、友人、お酒・・・いろんな事を全力で頑張っていきたいと思います。と自分にいい聞かせる為に書いているようなものですね。

がんばれ！自分！

1日24時間。地球上の全ての人に時間は公平に与えられています。その時間をどのように使うかは自分の自由。けどその時間をどのように使うのかという積み重ねが将来大きな差を生むことになる。その事を肝に銘じて一日一日過ごしていきたいと思います。

といってもテレビをだらだら見ながらお酒を飲んでヘベレケに酔っ払ってるんですが・・・

マルチプル法：EBITDA

授業でPERとか出てくると少しだけでも株やってて良かったと思います。というか株を始める前までは新聞すら読んでいませんでした。株を初めて日本経済や企業の活動に少しずつ興味を持ち出し新聞も興味をもって読むようになったから、そういう意味でも株初めて良かった。（大変レベル低い話なんですが・・・）

株を始めたきっかけは若手の頃に先輩に勧められたから。自分のお金を投資したらちょっとは経済に興味を持つようになるから少額でいいから初めてみたらといわれて、月1万円ずつ日経平均に連動する投資信託を買ったのが初めてです。

読書を始めたのもその先輩がきっかけでした。月に1冊くらいはビジネスに関係ある本読んでみたら？という事で本をたくさん貸してくれて、読め読めとプレッシャーかけてきて、嫌々ですが読み始めたら、読書も結構面白いやんと思いました。確か最初に読んだのは神田昌典さんの「60分間・企業ダントツ化プロジェクト」だった気がするな。懐かしい。

経済への興味と勉強する楽しみ。MBAに来るスタートとなったのはその先輩の一言だったかもしれないなぁとふと思いました。それまでは勉強本当に大嫌いでしたし。

いきなり若手にMBA行ったらどう？と言っても相当重すぎる気がするので、新人には株と読書をすすめてMBA予備軍を地道に増やしていきたいと思います。

しかしファイナンスと話全く関係ないな。


■マルチプル法

・DCF法の簡便法。企業価値評価におけるEV/EBITDA倍率、株式評価におけるPER、PBRなど。
・同業他社との比較で割安か割高かの目処をすばやくつける事ができる。
・同じ業界でも経済的理由によって企業ごとにマルチプルが異なる事がある。※割安なのでは無くて、企業が良くないのでマルチプルが低い事があるって事？

■EBITDA

・EBITDA：税・金利・償却前利益。簡便的に営業利益＋償却費
・EV/EBITDA倍率＝EV（企業価値評価額）÷EBITDA
・企業価値評価額＝純有利子負債＋株式時価総額
・純有利子負債＝有利子負債＋少数株主持分－金融資産（営業に不要な現預金・有価証券）
・有利子負債＝短期借入金＋1年内償却社債＋長期借入金＋社債
・EBITDAはキャッシュフローの源泉

DCF法

先生が近づいてくると胃がキリキリと痛みます。めちゃめちゃ簡単なラッキー問題があたって良かった。

■企業価値

・事業価値の合計＝企業価値、負債価値＋株主資本価値＝企業価値
・M&Aは非常に大きな投資なので価値評価を誤り高い買い物をすると取り返しがつかない。よってバリュエーションの重要性は増してきている。

■DCF法（各種公式）

・現在価値＝1年後のFCF÷(1＋資本コスト)＋2年後のFCF÷(1＋割引率)^2＋・・・＋n年後のFCF÷(1＋割引率)^n＋TV÷(1＋r）^n
・TV：残存価値、継続価値、n年目以降の価値

・基本式：PV＝EC1／(1＋ρ)＋EC2／(1＋ρ)^2＋・・・
*EC1、EC2：各期のCFの期待値、ρ：割引率（資本コスト、期待収益率）

・定額CFモデル（期待FCFが永続的に一定）：PV＝EC／ρ

・定率成長モデル：PV＝EC／(ρ－g)
*g：成長率

・TVのPV（n年後から永続に続き価値）：PV＝EC(1＋g)^n／(ρ－g)×(1／(1＋ρ)^n)
*TV＝EC(1＋g)^n／(ρ－g)：n年後に始まる永続成長モデルが、そのスタートの値を計算している
*TVを現在価値に直している(1／(1＋ρ)^n)

・年金の評価：PV＝C[1/r-1/r(1+r)^t)]

・債権の評価：PV＝C[1/r-1/r(1+r)^t)]+F/(1+r)^t
*クーポンC円／年、元本F、満期＝t年後の債権価格

・配当割引モデル：P0＝D1/(1＋ρ)＋D2/(1＋ρ)^2＋・・・
・定額配当モデル：P＝D/ρ
・定率成長モデル：P＝D/(ρ-g)

・予想PER＝1÷(ρ-g)

■DCF法

・FCF＝税引後営業利益＋減価償却－運転資本増加額－設備投資額（投資支出）
・割引率は税引後WACC：RV＝(D/V)(1-t)RD＋(E/V)RE
・企業価値＝事業価値＋金融資産（時価評価）
・株式価値＝企業価値－有利子負債

生産性の分析

今週が山場です。先週も同じこと言ってたと思います。

山を越えたらまた山が来る、そしてその山を越えたら、また次の山が・・・

これじゃ山じゃなくて山脈ですね。

■付加価値

・企業が生み出した、社会的な価値

・控除法：付加価値＝総生産高－前給付費用。企業内でどれだけ価値を生んだかを直接的に求めるが、前給付費用は財務諸表じゃわからない。

・加算法：付加価値＝人件費＋賃借料＋税金＋他人資本利子＋税引後利益。付加価値がどこに分配されたか。他者に提供した価値を合計する。人件費は連結ではわからない。

■労働生産性の分析

‐労働生産性：従業員一人あたりの付加価値：労働生産性＝付加価値額÷平均従業員数

・労働生産性＝一人あたりの売上高×付加価値率
‐付加価値額÷平均従業員数＝（売上高÷平均従業員数）×（付加価値額÷売上高）

・労働生産性＝労働装備率×設備生産性
‐付加価値額÷平均従業員数＝（有形固定資産÷平均従業員数）×（付加価値額÷有形固定資産）
‐労働装備率：ひとり当りどれだけ固定資産を使うか。
‐設備生産性：どれだけ効率よく設備を使っているか。

・一人当たり人件費＝労働生産性×労働分配率
‐人件費÷平均従業員数＝（付加価値額÷平均従業員数）×（人件費÷付加価値額）
‐労働分配率：付加価値のうちどれだけ人件費に回すか
‐一人あたりの付加価値に付加価値のうちどれだけ給料にするかかけているので一人あたり給料が出る。

来週で最後。色々と見たり計算しているうちに単なる式の丸暗記では無く、なんとなく意味がわかるようになって来てる気がします。まだ財務諸表見てわかるかといったら・・・ですが。

とりあえず課題がんばります。

孫正義 19歳の誓い

本日、ダントツの学び。ソフトバンクの孫さんが19歳の時にたてた人生の目標。

「20代で名乗りを上げ、30代で軍資金を最低で1,000億円貯め、40代でひと勝負し、50代で事業を完成させ、60代で事業を後継者に引き継ぐ」

しがない35歳のおじさんとはスケールが全然違いますね。薄毛は似てますが。

悔しいので「50代で社長になって、60代で世界中の人を幸せにする」位いいたいですが・・・でかすぎるなぁ。

この目標が寝てみる夢では無く、目標としての夢にとして持てる位は頑張りたいですね。今はまだ自分にコミットできませんが。

あと「最も尊敬する人物」とは「自分の目標であり、自分が達成し難い人物」とのこと。また「最も好きな人物」というのは「人として欠点はあっても、その分親しみの持てる人物」論もおもしろい。

「最も尊敬する歴史上の人物」は織田信長
「最も好きな歴史上の人物」は坂本龍馬
「最も尊敬する企業家」は松下幸之助
「最も好きな企業家」は本田宗一郎

なんとなくわかるような、わからないような。

そして、1973年（昭和48年） - 司馬遼太郎の『竜馬がゆく』を読み、脱藩に憧れて渡米決意。って僕ももちろん読みましたが・・・脱藩ってねぇ

研究

研究というとロボットを作るみたいなイメージしか持っていないんですが、僕も何の因果か研究しないといけない事になり、色々と考えて、考えて、考えた結果、インドの研究をする事になってしまいました！

といっても、まだ計画段階ですが。

このブログでもインドに行きたいって書いたこと何度かあるんですが、いつか来るその時に備える為でもあり、自分の決意の確認でもあり、会社の成長の為でもあり、こそっと会社に対して「インドに行かせろ！」というアピールの為でもあり・・・

などなど色々理由はあるんですが、実はカレーが好きだからだったりして？

研究にかこつけて、嫁、子供ほっぽり出してインドに一人旅行きますよ。

もしカラオケ行ったらガンダーラ歌います。

移転価格税制

生きてますか？

移転価格税制について会社の勉強会で習いました。グローバル化と一言で言いますが、色々と考えないといけない事ありますね。

しかし課税当局って怖いですね。マスコミにもたたかれるし。

■移転価格税制（TP)

日本のメーカーが海外子会社を通して販売している時に、その子会社にいくらで販売するかという事について。会社としては連結したら全く関係ないけど、税務当局にとっては非常に大きな問題になる。

例えば安く海外子会社に販売した場合、日本に利益は全くのこらないので税金はほとんど払わず、海外でほとんどの税金を支払う事になる。逆に市場売価ギリギリで海外子会社に販売したら、日本は税金がっぽり入ってウハウハだけれども、海外には全く税金入らない。

もちろん日本は税金欲しいわけなので、色々といちゃもんをつけて税金をせしめようとするわけですね。おーこわっ。

そこで企業が海外の拠点との取引価格（移転価格）を意図的にせっていして一方の利益を他方に移す事を防ぐ為の国際課税上の仕組みのを事を移転価格税制（TP）と呼ぶ。もし利益の移転があった場合は追徴課税の対象となる。

■実例

・2008年4月ホンダが1400億円の申告漏れを指摘され、最終的に800億円の追徴課税を受ける。
・2006年6月武田薬品は1223億円の指摘に対して570億円支払。

※実際の支払いも多額だが、新聞報道されるとであたかも脱税をしていたかのようなイメージをうける為、企業イメージを大きく損なうリスクがある。

■対策

・移転価格に対する考え方をしっかりと論理構築しておき、文書化を行い当局に対応する事が必要
・事前確認制度（APA）で事前に対応しておく。

※事前確認制度（APA）：課税当局に移転価格の妥当性を証明しておき、更正はしないという約束を事前に取り付けとおく事。