2009年4月29日水曜日
ハイ・フライヤー
今年の32冊目。
この本は面白かった。前半はよくわからんなーと思い読んでましたが、途中から霧が晴れたようにクリアになってきました。結局「人は経験から学ぶ事によって成長する」ってことですよ。
けど先生曰くマッコールの前作「経験からの教訓」のほうが断然いい本らしいです。先日授業で習った一皮むけた経験について書かれた本。残念ながら邦訳は出ていないそうですが。
■プロセス
・「才能」に「経験」が加わり「何かいいもの」(リーダーの資質)が生まれる
・「経験」は「事業戦略」に基づき与えられる
・「才能」とは「経験」から学ぶすぐれた学習能力
・「才能」ある人に必要な「経験」を与える「メカニズム」
・「経験」から学習できるように促進するものが「触媒」
■ポイント
・成果をあげるリーダーは自分で実行し、他人が挑戦するのを観察し失敗を犯すことによって学ぶ
・リーダーシップの能力は学習できる
・人材開発を支援する環境作りが、企業の競合優位性を築く
・リーダーシップ開発はリーダーの責任
・リーダーシップの資質(何かいいもの)は天賦の才能では無くな長年の経験から培った結果
・リーダーは自分を成功を導いた「強み」が「弱み」に変わることで失敗を招く
・最も成長が期待できる経験は挑戦であり逆境の時
・変革へのコミットメント、洞察力、リスクを冒す勇気が大切
・「変化を脅威と感じる人は、幸せにもなれなければ、生き残ることもできない」ハリー・ストンサイファー
・フィードバックの内容を向上、変化に必要な刺激誘因と資源を提供、変化のための努力を支援する事が学習を促進させる(触媒)
・適者生存は最優良者生存とは異なる
■成長を促す経験
・初期の仕事経験:困難な課題に対峙していくための下地
・最初の管理経験:挑戦し他者をリードする事を楽しむ
・ゼロからのスタート:新しい何かを生み出す必要がある
・立て直し:プレッシャーなどさまざまな教訓
・視野の変化:大きな視野の変化
・スペシャルプロジェクト、タスクフォースアサインメント
・ラインからスタッフへの異動:ビックピクチャーの理解
ラベル:
ゼネラルマネジメント,
読んだ本
リーダーシップ論
今年の31冊目。
授業の他の課題が忙しくなってきてしまい、中々本読めません。まぁ本を読むことは目的では無いので別にいいのですが、このペースで行ったら100冊いけるかななんて気がしてて、だから本が読みたいと目的の手段のはき違えがおこっています。
■組織を動かす為の10の教訓
1.変革を成功に導くのは長い仕事
2.マネージャーのとる行動は状況に応じて異なる
3.古い企業文化に影響を受けた人々は同じような失敗を犯す
4.変革を成功に導く原動力はリーダーシップであり、マネジメントでない。
5.変化のスピードが速まり、リーダーシップの重要性は高まってきている
6.組織を動かす人々はマネジメント、リーダーと両方をこなす
7.リーダーシップはインフォーマルな人間関係に依存する
8.人間関係をうまく処理する事が組織を動かすうえで重要
9.上司をマネジメントする事も重要になってきている
10.マネージャーの仕事はコミュニケーションをとること
■変革の8段階のプロセス
1.危機感を醸成する
2.変革プロセスを主導できる強力なチームを作る
3.ふさわしいビジョンを構築する
4.ビジョンを組織内に伝達する
5.社員がビジョン実現に向けて行動するように、エンパワーメントを実施する
6.信頼を勝ち取り、批判を鎮めるために短期間で十分な成果をあげる
7.活動に弾みをつけ、その余勢を駆って、変革を成し遂げるうえでのより困難な課題に挑む
8.新しい行動様式を組織文化としての一部として根付かせる。
■ポイント
・上司の目標とプレッシャーの大きさ、強みと弱みについて十分に理解する。
・変革への抵抗にどう対応するかが大切
授業の他の課題が忙しくなってきてしまい、中々本読めません。まぁ本を読むことは目的では無いので別にいいのですが、このペースで行ったら100冊いけるかななんて気がしてて、だから本が読みたいと目的の手段のはき違えがおこっています。
■組織を動かす為の10の教訓
1.変革を成功に導くのは長い仕事
2.マネージャーのとる行動は状況に応じて異なる
3.古い企業文化に影響を受けた人々は同じような失敗を犯す
4.変革を成功に導く原動力はリーダーシップであり、マネジメントでない。
5.変化のスピードが速まり、リーダーシップの重要性は高まってきている
6.組織を動かす人々はマネジメント、リーダーと両方をこなす
7.リーダーシップはインフォーマルな人間関係に依存する
8.人間関係をうまく処理する事が組織を動かすうえで重要
9.上司をマネジメントする事も重要になってきている
10.マネージャーの仕事はコミュニケーションをとること
■変革の8段階のプロセス
1.危機感を醸成する
2.変革プロセスを主導できる強力なチームを作る
3.ふさわしいビジョンを構築する
4.ビジョンを組織内に伝達する
5.社員がビジョン実現に向けて行動するように、エンパワーメントを実施する
6.信頼を勝ち取り、批判を鎮めるために短期間で十分な成果をあげる
7.活動に弾みをつけ、その余勢を駆って、変革を成し遂げるうえでのより困難な課題に挑む
8.新しい行動様式を組織文化としての一部として根付かせる。
■ポイント
・上司の目標とプレッシャーの大きさ、強みと弱みについて十分に理解する。
・変革への抵抗にどう対応するかが大切
ラベル:
ゼネラルマネジメント,
読んだ本
2009年4月26日日曜日
一皮むけた経験
経験から学ぶ事が人を成長させる。マッコールについての授業でした。
日本企業は優秀(優秀な学歴?)な人を本社のスタッフ勤務に置いているが、それでは全く人は育たない。逆境を乗り越え、ゼロから創りあげる経験を積むことが人を育てる。
最近気持ちが薄れていたのですが、インドで働きたいという希望を会社に前から出していました。元々はただ海外に行きたいっていってるより、インドに行きたいっていってた方が目立って覚えてもらえるかなぁという点。今から中国ビジネスに精通しても遅い、今後市場が伸びるインドビジネスに精通する事が市場での自分の価値を上げるという理由でした。
けど今回の授業を受けて、新興国でビジネスの立ち上げをしたい。という気持ちが新たにわいてきました。ゼロからビジネスを創りあげるという困難な経験から学び経営者としての力をつけたい。成長したい。
新興国に行きたいというと家族の心配を良くされますが、経験から学ぶ事は子供でも一緒だろうと思います。日本で普通に教育を受けるより、新興国で大変な思いして経験する多様性のほうがきっと子供の将来に役に立つと思います。
という事で早く海外に行くぞ!
■ポイント
・一皮むける経験が人を育てる
・会社に入る前の経験も大事
・ゼロから創りあげる経験
・長所がで出世し短所で身を滅ぼす
・良い上司は仕事の出し方が教育的(なぜ今この仕事をする事が重要か)
・権限行使と説得のバランスをどうとるか?
・短期と長期のバランスをどうとるか?
・リスクを伴う異境への異動が人を育てる
・仕事を通して自信、独立心、知識、人間関係、タフさを学ぶ
・上司を通して価値観、社内力学を学ぶ
・困難を通して思いやりの心、達観(なんとかなる見たいな開き直り)を学ぶ
・上記の経験を通しての多様性、逆境が人を育てる
まとまってないなぁー。
日本企業は優秀(優秀な学歴?)な人を本社のスタッフ勤務に置いているが、それでは全く人は育たない。逆境を乗り越え、ゼロから創りあげる経験を積むことが人を育てる。
最近気持ちが薄れていたのですが、インドで働きたいという希望を会社に前から出していました。元々はただ海外に行きたいっていってるより、インドに行きたいっていってた方が目立って覚えてもらえるかなぁという点。今から中国ビジネスに精通しても遅い、今後市場が伸びるインドビジネスに精通する事が市場での自分の価値を上げるという理由でした。
けど今回の授業を受けて、新興国でビジネスの立ち上げをしたい。という気持ちが新たにわいてきました。ゼロからビジネスを創りあげるという困難な経験から学び経営者としての力をつけたい。成長したい。
新興国に行きたいというと家族の心配を良くされますが、経験から学ぶ事は子供でも一緒だろうと思います。日本で普通に教育を受けるより、新興国で大変な思いして経験する多様性のほうがきっと子供の将来に役に立つと思います。
という事で早く海外に行くぞ!
■ポイント
・一皮むける経験が人を育てる
・会社に入る前の経験も大事
・ゼロから創りあげる経験
・長所がで出世し短所で身を滅ぼす
・良い上司は仕事の出し方が教育的(なぜ今この仕事をする事が重要か)
・権限行使と説得のバランスをどうとるか?
・短期と長期のバランスをどうとるか?
・リスクを伴う異境への異動が人を育てる
・仕事を通して自信、独立心、知識、人間関係、タフさを学ぶ
・上司を通して価値観、社内力学を学ぶ
・困難を通して思いやりの心、達観(なんとかなる見たいな開き直り)を学ぶ
・上記の経験を通しての多様性、逆境が人を育てる
まとまってないなぁー。
ラベル:
MBA,
ゼネラルマネジメント
後藤卓也さんについて
花王の元社長、後藤卓也さんを招いての授業があった。
流通向けの営業で言うと花王はもっとも優れている企業なんではないでしょうか。以前、営業をしていた頃(今でもそうですが)、花王販売を目指そうと社内で良くいわれました。その時に花王の社長が後藤さんだったのでいわば憧れの人。
ミーハーなんですが名刺交換しちゃいました。
■感想とまとめ
ものすごく柔らかいイメージの人だか、自分の思いがしっかりとあり、自分の言葉で話せる経営者だと感じた。花王が戦えるビジネスでは無いという理由でフロッピーディスクから撤退した事。花王のコアとなる技術を生かし化粧品というおかしな業界に参入しつづた事。立地の取り方などはウェルチと同じこといってるなぁと思った。
花王という企業に関しては、ただ流通への影響力という強みを生かせない海外でP&Gとどうやって戦っていくかが今後の最大の課題だと感じた。
■後藤さん自身について
・プロフェッショナリティーが無い。ゼネラリスト
・若い時からまとめ役をの経験ができた
・若い時から自分で決める事についての判断基準を持てた。自分で決める。責任をとる。
■経営者に求められる要素
・健全、健康な心身
・考え抜く力
・決断する覚悟、力
・説得する、コミュニケーション
・実行する、継続する執念
・見切る勇気
・責任をとる覚悟
■印象に残った言葉
・経営は勘。だが良く考える事が前提。経験を積み上げた中で働く勘。
・好奇心を持つことが勘を鍛える事につながる。関係ないところから何を感じるか。
・長期、短期の視点を使い分ける。
・危機感の醸成(アジエンス発売時のシャンプーグループ)
・企業理念について、常に言い続けることが大事。その繰り返しで浸透させるしかない。
・技術の連鎖を考える。髪を洗う技術と紙を洗う技術(古紙再生する時インクを落とす)は同じ
流通向けの営業で言うと花王はもっとも優れている企業なんではないでしょうか。以前、営業をしていた頃(今でもそうですが)、花王販売を目指そうと社内で良くいわれました。その時に花王の社長が後藤さんだったのでいわば憧れの人。
ミーハーなんですが名刺交換しちゃいました。
■感想とまとめ
ものすごく柔らかいイメージの人だか、自分の思いがしっかりとあり、自分の言葉で話せる経営者だと感じた。花王が戦えるビジネスでは無いという理由でフロッピーディスクから撤退した事。花王のコアとなる技術を生かし化粧品というおかしな業界に参入しつづた事。立地の取り方などはウェルチと同じこといってるなぁと思った。
花王という企業に関しては、ただ流通への影響力という強みを生かせない海外でP&Gとどうやって戦っていくかが今後の最大の課題だと感じた。
■後藤さん自身について
・プロフェッショナリティーが無い。ゼネラリスト
・若い時からまとめ役をの経験ができた
・若い時から自分で決める事についての判断基準を持てた。自分で決める。責任をとる。
■経営者に求められる要素
・健全、健康な心身
・考え抜く力
・決断する覚悟、力
・説得する、コミュニケーション
・実行する、継続する執念
・見切る勇気
・責任をとる覚悟
■印象に残った言葉
・経営は勘。だが良く考える事が前提。経験を積み上げた中で働く勘。
・好奇心を持つことが勘を鍛える事につながる。関係ないところから何を感じるか。
・長期、短期の視点を使い分ける。
・危機感の醸成(アジエンス発売時のシャンプーグループ)
・企業理念について、常に言い続けることが大事。その繰り返しで浸透させるしかない。
・技術の連鎖を考える。髪を洗う技術と紙を洗う技術(古紙再生する時インクを落とす)は同じ
ラベル:
MBA,
ゼネラルマネジメント
標本平均
ここはかなり混乱した。最後みんな理解していないのか質問の嵐になりなんとか追いつく事ができました。あぶなかったー。同じ事をわかっていない人は絶対他にもいる。だから積極的に質問しないといけない。質問って本当に大事ですね。
先生は統計学でも議論しながら授業進めれるねんなーと喜んでました。来週は小テスト。がんばります。
■標本平均:母集団からn個サンプルをとった時の平均
標本平均の分布:標本数を増やす事で正規分布に近づく。30個くらいとったらほぼ正規分布
標本平均の平均:nに関係ない。母集団の平均μ
標本平均の分散:nを増やすと分散は1/nになる。σ^2/n *標準偏差 σ/n
■推定量:どのように標本データを利用するかを示した方式(やり方)
■推定値:実際の値
■中心極限定理:母集団がどんな分布でも、標本平均はnを増やすと正規分布になるという事
平均はμ、分散はσ^2/n
*ここが混乱の元。母集団の分布では無く、標本平均(≒母集団の平均)の分布でした。
・n=30位の段階では正規分布をしているだけで、正確な平均だという事ではない。ただどれくらいの確率で正確なのかを議論する事ができるようになる。
・標本平均をn=30から増やすと標本平均の分散が小さくなるから標本平均のと母集団の平均は近づいていく。⇒母集団の平均として用いることができる?(来週以降かな?)
■標準誤差 σ/√n:標本平均の分布の標準偏差であり、標本平均のばらつき具合の指標
・標準偏差σの母集団の標準誤差=標準偏差σの母集団の標本平均の標準偏差という事?
・nを増やすと標準誤差は減る。
例)標本平均が母集団平均と1.96×σ/√n離れる確率は5%しかない(正規分布なので95%の範囲内に入る標準偏差は-1.96~1.96の間)
■推定誤差 ???母集団と○○だけ離れる確率は××%。*〇○が推定誤差⇒この位はなれる外れる確率ってどれくらいなのかなぁって自分で決める値?
■次回の質問内容
・標準誤差とは日本語で言うとなんなのか?
・推定誤差って何?
先生は統計学でも議論しながら授業進めれるねんなーと喜んでました。来週は小テスト。がんばります。
■標本平均:母集団からn個サンプルをとった時の平均
標本平均の分布:標本数を増やす事で正規分布に近づく。30個くらいとったらほぼ正規分布
標本平均の平均:nに関係ない。母集団の平均μ
標本平均の分散:nを増やすと分散は1/nになる。σ^2/n *標準偏差 σ/n
■推定量:どのように標本データを利用するかを示した方式(やり方)
■推定値:実際の値
■中心極限定理:母集団がどんな分布でも、標本平均はnを増やすと正規分布になるという事
平均はμ、分散はσ^2/n
*ここが混乱の元。母集団の分布では無く、標本平均(≒母集団の平均)の分布でした。
・n=30位の段階では正規分布をしているだけで、正確な平均だという事ではない。ただどれくらいの確率で正確なのかを議論する事ができるようになる。
・標本平均をn=30から増やすと標本平均の分散が小さくなるから標本平均のと母集団の平均は近づいていく。⇒母集団の平均として用いることができる?(来週以降かな?)
■標準誤差 σ/√n:標本平均の分布の標準偏差であり、標本平均のばらつき具合の指標
・標準偏差σの母集団の標準誤差=標準偏差σの母集団の標本平均の標準偏差という事?
・nを増やすと標準誤差は減る。
例)標本平均が母集団平均と1.96×σ/√n離れる確率は5%しかない(正規分布なので95%の範囲内に入る標準偏差は-1.96~1.96の間)
■推定誤差 ???母集団と○○だけ離れる確率は××%。*〇○が推定誤差⇒この位はなれる外れる確率ってどれくらいなのかなぁって自分で決める値?
■次回の質問内容
・標準誤差とは日本語で言うとなんなのか?
・推定誤差って何?
確率分布(2)
統計学って面白いと初めて思いました。先生の教え方が上手なのかな?けどめちゃめちゃ難しい。わけわからん数式いっぱい出てくるし。
先生曰く、式を覚えただけでは意味が無い、大阪弁で(自分の言葉で)言えることが大事だそうです。あまり理系的ではない考え方なのかもしれませんが、数式はあきらめて、この式を日本語で言うとどうなるか?って考えながら理解をすすめるようにしたいと思います。
■ベルヌーイ分布:二者択一(ベルヌーイ試行)
■二項分布:ベルヌーイ試行を何度か独立に繰り返す
・エクセル関数 =BINOMDIST(成功回数,試行回数,成功確率,0or1)
*0ならその成功回数のみの確率、1ならその成功回数以下の確率の累計
飛行機のオーバーブッキングなどの計算に使う。
Q.キャンセルする確率が10%の時、327人乗りの飛行機に350人の予約を取ってオーバーブッキングになる確率は?
A. =1-BINOMDIST(327,350,0.9,1)
■正規分布(μ,σ2)
・重要確率
‐平均から標準偏差数個分の間にどれくらいの割合入っているか?
1個分:-σ~+σ:0.6862
2個分:-2σ~+2σ:0.9545
3個分:-3σ~+3σ:0.9974
‐ある割合入っている標準偏差はいくつか?
90%:-1.64~1.64
95%:-1.96~1.96
99%:-2.57~2.57
上位5%:1.64以上
上位0.25%:1.96以上
・標準正規分布 N(0,1):正規分布に従う確率変数Xから平均μを引いて、σで割り基準化する事→平均を0にして標準偏差を1にして異なる正規分布を比較できるようにする。
正規分布表で計算できるようになる。
*偏差値は平均50、標準偏差10の正規分布に変換したもの。偏差値70の人は上位5%に入っているって事。
・エクセル関数 =NORMDIST(値,平均,標準偏差,0or1)
*0は意味なし、1はその値以下の確率の累計
先生曰く、式を覚えただけでは意味が無い、大阪弁で(自分の言葉で)言えることが大事だそうです。あまり理系的ではない考え方なのかもしれませんが、数式はあきらめて、この式を日本語で言うとどうなるか?って考えながら理解をすすめるようにしたいと思います。
■ベルヌーイ分布:二者択一(ベルヌーイ試行)
■二項分布:ベルヌーイ試行を何度か独立に繰り返す
・エクセル関数 =BINOMDIST(成功回数,試行回数,成功確率,0or1)
*0ならその成功回数のみの確率、1ならその成功回数以下の確率の累計
飛行機のオーバーブッキングなどの計算に使う。
Q.キャンセルする確率が10%の時、327人乗りの飛行機に350人の予約を取ってオーバーブッキングになる確率は?
A. =1-BINOMDIST(327,350,0.9,1)
■正規分布(μ,σ2)
・重要確率
‐平均から標準偏差数個分の間にどれくらいの割合入っているか?
1個分:-σ~+σ:0.6862
2個分:-2σ~+2σ:0.9545
3個分:-3σ~+3σ:0.9974
‐ある割合入っている標準偏差はいくつか?
90%:-1.64~1.64
95%:-1.96~1.96
99%:-2.57~2.57
上位5%:1.64以上
上位0.25%:1.96以上
・標準正規分布 N(0,1):正規分布に従う確率変数Xから平均μを引いて、σで割り基準化する事→平均を0にして標準偏差を1にして異なる正規分布を比較できるようにする。
正規分布表で計算できるようになる。
*偏差値は平均50、標準偏差10の正規分布に変換したもの。偏差値70の人は上位5%に入っているって事。
・エクセル関数 =NORMDIST(値,平均,標準偏差,0or1)
*0は意味なし、1はその値以下の確率の累計
2009年4月22日水曜日
ビジュアル 経営分析の基本
今年の30冊目。
何回か経営分析については学んだ事あるんですが、再度基本から学ぼうと思い、今回決算監査に行く会社の決算書を見ながら読みました。
感想は、本を見ながらエクセルで作っている間は全く駄目なんじゃないかという事。実際数字は出しましたが、じゃあそれで?考えると次が全く出てこない。
ある企業の今年の売上と去年の売上があったら、誰でも対前年費を出しますよね。
財務諸表を見たら、あれここがちょっと多いななんか思って、じゃあこの値を出してみようと自然と出てくるようなレベルにならないといけないなと。
以前も書きましたが、じーっと見てたら財務諸表が語りかけてくるという、匠の領域目指してなんとか頑張りたいと思います。
何回か経営分析については学んだ事あるんですが、再度基本から学ぼうと思い、今回決算監査に行く会社の決算書を見ながら読みました。
感想は、本を見ながらエクセルで作っている間は全く駄目なんじゃないかという事。実際数字は出しましたが、じゃあそれで?考えると次が全く出てこない。
ある企業の今年の売上と去年の売上があったら、誰でも対前年費を出しますよね。
財務諸表を見たら、あれここがちょっと多いななんか思って、じゃあこの値を出してみようと自然と出てくるようなレベルにならないといけないなと。
以前も書きましたが、じーっと見てたら財務諸表が語りかけてくるという、匠の領域目指してなんとか頑張りたいと思います。
税効果会計
ビジネスマンとしては珍しいですが、年度始まりでかなり暇な毎日を送っていました。他部署が忙しい時って監査は暇なんですね。監査に行く訳にも行かないので。
けど、そろそろ決算の数字もでて決算監査に備えて忙しくなってきました。で昨日は決算監査で何をするかの勉強会がありました。
簿記をやったおかげで大体の手続きは理解できましたが、最難関の税効果会計のところで予想どおり理解不能になってしまいました。今年は業績も悪いので繰延税金資産を計上できるかどうかの判定等が非常に重要だとの事ですが、難しいんですよねー。
復習もかねて簡単にまとめてみました。
■概要
・PL上の法人税の支払を、会計原則に基づき期間収益に対応させる処理。
・会社の儲けを表す項目は財務会計上の利益(収益-費用)と税法上の所得(益金-損金)とで一致しない。
・会計が保守主義、発生主義に基づくのに対して、税務は確定債務主義に基づくから。「まだ決まってないのに勝手に引き当てて税金減らすなんて許さん」って事。
・結果会計と税務で「一時的」に収益・費用の処理の期間がずれる項目がある。
■一時差異と永久差異
将来減算一時差異:一時差異が解消する時に課税所得を減額する効果のあるもの
・当期の費用だが、損金にならない⇒税金を多く払っている、来期以降減らせるから減算差異 ※引当金等
将来加算一時差異:一時差異が解消する時に課税所得を増額する効果があるもの
・当期の収益だが翌期以降の益金になる
繰越欠損金:繰越欠損金は7年間にわたり、課税所得と相殺できる。
※欠損金は税務上での赤字の事
所得がマイナスになった分は、以降7年間にわたり所得がプラスになった時に相殺できる。
永久差異:加算減算されたまま、将来にわたって解消される事のない項目
※交際費等
■処理方法
会計上の時期に合わせる為、発生時と解消時に下記の処理をする
・将来減算一時差異
-発生時
PL:納税が無かったようにする。⇒税効果調整額を「法人税等」からマイナス
BS:繰延税金資産を計上する
-解消時
PL:税効果調整額を「法人税等」にプラス
BS:繰延税金資産を取り崩す
■計算方法
・別表4:今期の一時差異を計算するもの
・別表5:一時差異の期首の金額、増減、期末の金額を計算するもの
・繰延税金資産=(別表5の)将来減算一時差異×実効税率
・税効果調整額=前期末繰延税金資産-当期末繰延税金資産
・実効税率:税引前利益に対する本来の負担税率の事。利益を課税対象にする税金の税率の総和だが単純総和はできない。
・実効税率=法人税率+(法人税率×住民税率)+事業税率/1+事業税率
■繰延税金資産の回収可能性
・将来減算できるだけの所得がある事が前提
・一時減算差異が解消する時十分な所得があるのか?
・繰越欠損金が繰り越せる間に上回る所得が得られるのか?
・回収可能性を証明する5年程度のスケジューリング結果を元に判断する
*税前から一時差異の発生解消を減算して所得を決める。減算後も所得がプラスになるだけの利益がなければ繰延税金資産は計上できない。って事??
基準 http://www.ek.tohmatsu.co.jp/word/a-word/2009/key090212_1.shtml
けど、そろそろ決算の数字もでて決算監査に備えて忙しくなってきました。で昨日は決算監査で何をするかの勉強会がありました。
簿記をやったおかげで大体の手続きは理解できましたが、最難関の税効果会計のところで予想どおり理解不能になってしまいました。今年は業績も悪いので繰延税金資産を計上できるかどうかの判定等が非常に重要だとの事ですが、難しいんですよねー。
復習もかねて簡単にまとめてみました。
■概要
・PL上の法人税の支払を、会計原則に基づき期間収益に対応させる処理。
・会社の儲けを表す項目は財務会計上の利益(収益-費用)と税法上の所得(益金-損金)とで一致しない。
・会計が保守主義、発生主義に基づくのに対して、税務は確定債務主義に基づくから。「まだ決まってないのに勝手に引き当てて税金減らすなんて許さん」って事。
・結果会計と税務で「一時的」に収益・費用の処理の期間がずれる項目がある。
■一時差異と永久差異
将来減算一時差異:一時差異が解消する時に課税所得を減額する効果のあるもの
・当期の費用だが、損金にならない⇒税金を多く払っている、来期以降減らせるから減算差異 ※引当金等
将来加算一時差異:一時差異が解消する時に課税所得を増額する効果があるもの
・当期の収益だが翌期以降の益金になる
繰越欠損金:繰越欠損金は7年間にわたり、課税所得と相殺できる。
※欠損金は税務上での赤字の事
所得がマイナスになった分は、以降7年間にわたり所得がプラスになった時に相殺できる。
永久差異:加算減算されたまま、将来にわたって解消される事のない項目
※交際費等
■処理方法
会計上の時期に合わせる為、発生時と解消時に下記の処理をする
・将来減算一時差異
-発生時
PL:納税が無かったようにする。⇒税効果調整額を「法人税等」からマイナス
BS:繰延税金資産を計上する
-解消時
PL:税効果調整額を「法人税等」にプラス
BS:繰延税金資産を取り崩す
■計算方法
・別表4:今期の一時差異を計算するもの
・別表5:一時差異の期首の金額、増減、期末の金額を計算するもの
・繰延税金資産=(別表5の)将来減算一時差異×実効税率
・税効果調整額=前期末繰延税金資産-当期末繰延税金資産
・実効税率:税引前利益に対する本来の負担税率の事。利益を課税対象にする税金の税率の総和だが単純総和はできない。
・実効税率=法人税率+(法人税率×住民税率)+事業税率/1+事業税率
■繰延税金資産の回収可能性
・将来減算できるだけの所得がある事が前提
・一時減算差異が解消する時十分な所得があるのか?
・繰越欠損金が繰り越せる間に上回る所得が得られるのか?
・回収可能性を証明する5年程度のスケジューリング結果を元に判断する
*税前から一時差異の発生解消を減算して所得を決める。減算後も所得がプラスになるだけの利益がなければ繰延税金資産は計上できない。って事??
基準 http://www.ek.tohmatsu.co.jp/word/a-word/2009/key090212_1.shtml
ラベル:
監査
2009年4月21日火曜日
平尾誠二講演会
昨日、平尾誠二さんの講演を聞く機会がありました。
さすがに平尾さんの高校大学時代は知りませんが、僕の子供の頃が神戸製鋼の全盛期でテレビでよく見ていました。そしてスクールウォーズも再放送ですが、熱心に見ていた事もあり、非常に楽しみにしていました。
登場した平尾さんは相変わらず男前で、話も非常に面白かったです。トップまで上り詰めた人の話っていうのは、経験が面白いからというのもあるんでしょうが面白いですね。
・怒る事は難しい。怒るには覚悟がいる。腹をくくって、相手に踏み込み怒る。
・人間は感情で判断する事も多い。相手の感情をゆさぶる事も必要
・普通の事をしていたら、普通の結果にしかならない。
・覚悟を決めれないやつはやめたほうが良い
・気持ちが重要
・出来るように最大限努力した相手が成功したら、手放しで喜ぶ
・好きという気持ちが一番大事。好きなやつが集まらないと一番なんかにはなれない
・ミスして反省している時間がもったいない
・緊張して力を出せないのはもったいない
・先はわからない。人間ができるのは「今」と「ここ」だけ
・(お金は使うと減っていくが)人間の力は使わないと増えない
・今の若者には背中を見せては駄目。ずっと見守ってあげる。
・上と対決する。対決する姿勢を部下が見ていて信頼が生まれる
・カルチャーが一番大事。
・土が良いとほっといても育っていくが、悪い土は手間隙がかかるけど育ちは悪い。
・物事を達成するには計画ではなく意欲が必要。
・本当にやりたいと思っていたらアイデアは出てくる。計画も勝手に立てれる。
さすがに平尾さんの高校大学時代は知りませんが、僕の子供の頃が神戸製鋼の全盛期でテレビでよく見ていました。そしてスクールウォーズも再放送ですが、熱心に見ていた事もあり、非常に楽しみにしていました。
登場した平尾さんは相変わらず男前で、話も非常に面白かったです。トップまで上り詰めた人の話っていうのは、経験が面白いからというのもあるんでしょうが面白いですね。
・怒る事は難しい。怒るには覚悟がいる。腹をくくって、相手に踏み込み怒る。
・人間は感情で判断する事も多い。相手の感情をゆさぶる事も必要
・普通の事をしていたら、普通の結果にしかならない。
・覚悟を決めれないやつはやめたほうが良い
・気持ちが重要
・出来るように最大限努力した相手が成功したら、手放しで喜ぶ
・好きという気持ちが一番大事。好きなやつが集まらないと一番なんかにはなれない
・ミスして反省している時間がもったいない
・緊張して力を出せないのはもったいない
・先はわからない。人間ができるのは「今」と「ここ」だけ
・(お金は使うと減っていくが)人間の力は使わないと増えない
・今の若者には背中を見せては駄目。ずっと見守ってあげる。
・上と対決する。対決する姿勢を部下が見ていて信頼が生まれる
・カルチャーが一番大事。
・土が良いとほっといても育っていくが、悪い土は手間隙がかかるけど育ちは悪い。
・物事を達成するには計画ではなく意欲が必要。
・本当にやりたいと思っていたらアイデアは出てくる。計画も勝手に立てれる。
ラベル:
現状
2009年4月20日月曜日
権限委譲
ビジネスの世界はさながらゲリラ戦に。
事業環境の変化のスピードは早く、そこから起こる問題というのは多種多様なものである。従来の官僚型組織ではそれに対応できなくなってきている。
そこで現場に権限を与え、発生する問題に対してスピーディに意思決定し対応していく。
例)21世紀の軍隊:アメリカ陸軍も現場に権限を委譲する
フォードの組織:軍隊を模し、現場から権限を剥奪する
・責任と権限はセットで渡す。
・責任を果たせなかった場合はしっかりと責任を取らせる。
・現場がしっかりと責任を果たし、権限をきちんと使う為には、現場が価値観、業務プロセスをしっかりと理解しておく事が必要。
・責任と権限を現場にしっかりと行なわせる為にする事が、サイモンの言う行動に先立つ選択に対する意思決定。(選択を事前にプログラムしておくことで組織は高度な合理性を実現する)
事業環境の変化のスピードは早く、そこから起こる問題というのは多種多様なものである。従来の官僚型組織ではそれに対応できなくなってきている。
そこで現場に権限を与え、発生する問題に対してスピーディに意思決定し対応していく。
例)21世紀の軍隊:アメリカ陸軍も現場に権限を委譲する
フォードの組織:軍隊を模し、現場から権限を剥奪する
・責任と権限はセットで渡す。
・責任を果たせなかった場合はしっかりと責任を取らせる。
・現場がしっかりと責任を果たし、権限をきちんと使う為には、現場が価値観、業務プロセスをしっかりと理解しておく事が必要。
・責任と権限を現場にしっかりと行なわせる為にする事が、サイモンの言う行動に先立つ選択に対する意思決定。(選択を事前にプログラムしておくことで組織は高度な合理性を実現する)
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ゼネラルマネジメント
ジャック・ウェルチについて(2)
さながらジャック・ウェルチブログのようになっていますが。またウェルチの話です。
ウェルチがハーバードのMBAとQ&Aセッションをした映像を見ました。一つはウェルチがCEOになった1ヵ月後位のもの。もう一つはその4年後。
一番驚いたのは、CEOになった時点でしゃべっている内容が、ウェルチがCEOになってから行なった事をピッタリと話している点。引退時にウェルチが自分のしてきた内容を話した映像と言っても信じてしまう位です。(見た目は全然違いますが)
CEOになった時点で自分がするべき事が明確になっておりそれをしっかりと実行し、偉大な功績を残したという事なんでしょう。
そしてもう一つが、場の雰囲気を作るうまさ。Q&Aの最初はまずジョークで入り、固かった場の雰囲気をガラリと変える。まさに人たらしでした。
経営者はそういう能力を持った人が多いみたいですね。経営者は社員の頭に訴えかける部分と、ハートに訴えかける部分が必要って事でしょう。
http://www.nikkeibp.co.jp/style/biz/skillup/meeting/070125_nonaka/index.html
ウェルチがCEOになったのが45歳。あと10年かけてウェルチを超える人間になりたいと思います。(書いててこそばくなっていますが・・・)
ジャック・ウェルチについて
ウェルチがハーバードのMBAとQ&Aセッションをした映像を見ました。一つはウェルチがCEOになった1ヵ月後位のもの。もう一つはその4年後。
一番驚いたのは、CEOになった時点でしゃべっている内容が、ウェルチがCEOになってから行なった事をピッタリと話している点。引退時にウェルチが自分のしてきた内容を話した映像と言っても信じてしまう位です。(見た目は全然違いますが)
CEOになった時点で自分がするべき事が明確になっておりそれをしっかりと実行し、偉大な功績を残したという事なんでしょう。
そしてもう一つが、場の雰囲気を作るうまさ。Q&Aの最初はまずジョークで入り、固かった場の雰囲気をガラリと変える。まさに人たらしでした。
経営者はそういう能力を持った人が多いみたいですね。経営者は社員の頭に訴えかける部分と、ハートに訴えかける部分が必要って事でしょう。
http://www.nikkeibp.co.jp/style/biz/skillup/meeting/070125_nonaka/index.html
ウェルチがCEOになったのが45歳。あと10年かけてウェルチを超える人間になりたいと思います。(書いててこそばくなっていますが・・・)
ジャック・ウェルチについて
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ゼネラルマネジメント
金川千尋さんについて
金川さんの経営に対して僕の出していた結論は「金川さんはウェルチからも称賛されるようにすごい経営者だが、ワンマンで人材育成などの面を軽視している。その結果自身が80を超える年齢になっても後継者が育っていない」というもの。さぁ結果や如何に?
金川さんの映像が無いという事で、エルピーダメモリの坂本さんの映像を見ました。全く同タイプの経営者みたいです。映像で見る坂本さんは為替等のマーケットの状況や、自社の状況に把握し、スピーディーに投資などの意思決定をしバリバリと仕事をこなしていく。典型的なワンマン経営者のようでした。本で読んだ金川さんとそっくり。
映像が終わり、色々議論が深まり、クラスの意見も「権限委譲していない。」「これじゃ現場が疲弊する」など、「駄目な組織運営だ!」的な雰囲気が優勢になり出しました。その時に「半導体(エルピーダ)や塩ビ(信越)のような市況産業は一人の天才相場師がいたらそれで良い」という発言が。
権限委譲し現場の力を活かす組織が絶対的に正しい組織なのではなく、戦っているビジネスによって最適な組織というのは変わる。先の市況状況を的確に読みスピーディーに意思決定、実行していく半導体のような業界では文鎮型組織(ピラミッド階層をうんと少なくして、文鎮のように平べったい組織にちょこんとツマミ(指揮する部門)がのっかている組織形態)が一番ふさわしい。との結論に。
そして授業は、そのような半導体業界はGEの戦う業界ではないという「一番早い像」発言になっていったんですね。
しかし、いやぁあのパラダイムシフトを起こさせるような「天才相場師」発言。ホント世の中ってすごい人が一杯いるもんですね。一度くらいはクラスでええ事言いたいっス。
金川さんの映像が無いという事で、エルピーダメモリの坂本さんの映像を見ました。全く同タイプの経営者みたいです。映像で見る坂本さんは為替等のマーケットの状況や、自社の状況に把握し、スピーディーに投資などの意思決定をしバリバリと仕事をこなしていく。典型的なワンマン経営者のようでした。本で読んだ金川さんとそっくり。
映像が終わり、色々議論が深まり、クラスの意見も「権限委譲していない。」「これじゃ現場が疲弊する」など、「駄目な組織運営だ!」的な雰囲気が優勢になり出しました。その時に「半導体(エルピーダ)や塩ビ(信越)のような市況産業は一人の天才相場師がいたらそれで良い」という発言が。
権限委譲し現場の力を活かす組織が絶対的に正しい組織なのではなく、戦っているビジネスによって最適な組織というのは変わる。先の市況状況を的確に読みスピーディーに意思決定、実行していく半導体のような業界では文鎮型組織(ピラミッド階層をうんと少なくして、文鎮のように平べったい組織にちょこんとツマミ(指揮する部門)がのっかている組織形態)が一番ふさわしい。との結論に。
そして授業は、そのような半導体業界はGEの戦う業界ではないという「一番早い像」発言になっていったんですね。
しかし、いやぁあのパラダイムシフトを起こさせるような「天才相場師」発言。ホント世の中ってすごい人が一杯いるもんですね。一度くらいはクラスでええ事言いたいっス。
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ゼネラルマネジメント
確率
・相互に排反:事象が同時に起こらない
・条件付き確率:Aが起こった事を前提条件としてBが起こる確率
・独立:事象に関係が無い
・確率変数
‐確率変数の平均は期待値
‐確率変数の分散は何が起こるかわからなさを表す
‐確率変数の基準化:確率変数の平均をゼロとし標準偏差を1とするような変換。異なる確率変数を比べれるようにする
・結合確率分布:2回(以上?)行った時の確率
‐周辺確率:試行を2回行ったとき、2回目に関係なく、1回目に起こる確率
‐各行(列)がある行(列)の定数倍になっているとき独立
・共分散:二つの確立分布の関係性
‐独立の場合:共分散はゼロ
‐プラスの場合:正の相関がある
‐マイナスの場合:負の相関がある
・連続型確率変:連続した値をとる確率変数
・連続密度関数:連続の場合の確率は指定された区間に対応する面積で表す
・条件付き確率:Aが起こった事を前提条件としてBが起こる確率
・独立:事象に関係が無い
・確率変数
‐確率変数の平均は期待値
‐確率変数の分散は何が起こるかわからなさを表す
‐確率変数の基準化:確率変数の平均をゼロとし標準偏差を1とするような変換。異なる確率変数を比べれるようにする
・結合確率分布:2回(以上?)行った時の確率
‐周辺確率:試行を2回行ったとき、2回目に関係なく、1回目に起こる確率
‐各行(列)がある行(列)の定数倍になっているとき独立
・共分散:二つの確立分布の関係性
‐独立の場合:共分散はゼロ
‐プラスの場合:正の相関がある
‐マイナスの場合:負の相関がある
・連続型確率変:連続した値をとる確率変数
・連続密度関数:連続の場合の確率は指定された区間に対応する面積で表す
データの整理と要約
・データの分布を表わす特性値
‐どの位置にあるのかを示す特性値:平均、中央値、最頻値、最大値、最小値・・・
‐集中してるか?散らばってるか?:範囲、分散、標準偏差・・・
‐標準偏差は統計学において距離(隔たり)を測る基本単位。何個分離れているかを示す。
・標本と母集団:母集団の確率分布がわからないから標本の確率分布から推定する。
‐どの位置にあるのかを示す特性値:平均、中央値、最頻値、最大値、最小値・・・
‐集中してるか?散らばってるか?:範囲、分散、標準偏差・・・
‐標準偏差は統計学において距離(隔たり)を測る基本単位。何個分離れているかを示す。
・標本と母集団:母集団の確率分布がわからないから標本の確率分布から推定する。
成功は洗濯機の中に
順番前後していますが、今年の25冊目。現時点では29冊です。
2000年の経営危機後CEOに就任し改革を行い、P&Gを20%と高い営業利益率を保ちながら、売上高を倍増させたアラン・ラフリー。
異業種へのパラダイム転換ではなく、従来の本業である消費者向け家庭用品の売り上げ改善を通じて、収益改善を格段に改善させた事からGEのウェルチ改革を超えたといわれるラフリー改革について書かれた本。
■ラフリー改革のポイント
・成功のカギは社員のやる気
・変えるもの、変えないものの明確化。戦略、業務のあり方は変える、企業方針、価値観は変えない。
・消費者理解を中心にイノベーション、メガブランド構築、企業規模、市場展開能力を組み合わせる。
・「Think Globally Act Locally」グローバル戦略立案×エリア市場展開のマトリックス型の世界組織
■決着の瞬間
二つの瞬間で勝つ。
第一の決着の瞬間:ブランドを「店頭で購入してもらう瞬間」
MDO(市場展開組織)が実施。小売チェーンと戦略連携して、常時店内陳列を最大化
第二の決着の瞬間:ブランドを「家庭内で実際に使ってもらう瞬間」
GBU(グローバルビジネスユニットが実施)。使用体験からコンセプト期待と製品性能が合致し満足する。
(消費財の売上は新規顧客×リピート率で決まる)リピーターの顧客維持にかかる経費は新規顧客獲得の五分の一。
■私の10の信条
CEOに就任すると全社員に私の10の信条を配布した。
1.社内改革を敢行する
2.「消費者がボス」の考え方を社内に徹底する
3.イノベーションが成長の活力源になる
4.戦略を立案するチカラを磨く
5.戦略を実行するチカラを磨く
6.ブランド構築のチカラを磨く
7.強い戦略は知識と学習の中から生まれる
8.P&G社員がすべての源泉である
9.直接的に、シンプルに、包み隠さず、可視化する
10.P&Gの企業方針、価値観、理念を実直に履行する
■経営リーダーシップ
2008年にラフリーが出した本に書かれている改革を推進するにあたって書かれた内容。ラフリー改革の総括。
1.消費者と取引先が「ボス」であるとする経営理念を車内徹底
2.成熟経済でも高成長できるイノベーションの有用性
3.高成長・高利潤を生む新規ビジネスの育成
4.世界中で新規顧客や新規市場を創造する
5.現行のビジネスモデルを再活性化させる
6.社外にある豊富な知識や創造力と手を組み活用する
7.イノベーションを、経営意思決定の主軸に統合させる
8.リスクを覚悟し、これをうまく管理する
9.ビジネス世界におけるイノベーション・リーダーになる
元店舗営業マンとして二つの決着の瞬間というのはかなりしっくり来た。ただ消費財では無い商品を売るとき第一の瞬間に多くの営業リソースを投入し売上をあげて利益につながるかが懸念事項。営業力で第一の瞬間を勝つのでは無く、ブランドイメージで勝つことが必要か。
2000年の経営危機後CEOに就任し改革を行い、P&Gを20%と高い営業利益率を保ちながら、売上高を倍増させたアラン・ラフリー。
異業種へのパラダイム転換ではなく、従来の本業である消費者向け家庭用品の売り上げ改善を通じて、収益改善を格段に改善させた事からGEのウェルチ改革を超えたといわれるラフリー改革について書かれた本。
■ラフリー改革のポイント
・成功のカギは社員のやる気
・変えるもの、変えないものの明確化。戦略、業務のあり方は変える、企業方針、価値観は変えない。
・消費者理解を中心にイノベーション、メガブランド構築、企業規模、市場展開能力を組み合わせる。
・「Think Globally Act Locally」グローバル戦略立案×エリア市場展開のマトリックス型の世界組織
■決着の瞬間
二つの瞬間で勝つ。
第一の決着の瞬間:ブランドを「店頭で購入してもらう瞬間」
MDO(市場展開組織)が実施。小売チェーンと戦略連携して、常時店内陳列を最大化
第二の決着の瞬間:ブランドを「家庭内で実際に使ってもらう瞬間」
GBU(グローバルビジネスユニットが実施)。使用体験からコンセプト期待と製品性能が合致し満足する。
(消費財の売上は新規顧客×リピート率で決まる)リピーターの顧客維持にかかる経費は新規顧客獲得の五分の一。
■私の10の信条
CEOに就任すると全社員に私の10の信条を配布した。
1.社内改革を敢行する
2.「消費者がボス」の考え方を社内に徹底する
3.イノベーションが成長の活力源になる
4.戦略を立案するチカラを磨く
5.戦略を実行するチカラを磨く
6.ブランド構築のチカラを磨く
7.強い戦略は知識と学習の中から生まれる
8.P&G社員がすべての源泉である
9.直接的に、シンプルに、包み隠さず、可視化する
10.P&Gの企業方針、価値観、理念を実直に履行する
■経営リーダーシップ
2008年にラフリーが出した本に書かれている改革を推進するにあたって書かれた内容。ラフリー改革の総括。
1.消費者と取引先が「ボス」であるとする経営理念を車内徹底
2.成熟経済でも高成長できるイノベーションの有用性
3.高成長・高利潤を生む新規ビジネスの育成
4.世界中で新規顧客や新規市場を創造する
5.現行のビジネスモデルを再活性化させる
6.社外にある豊富な知識や創造力と手を組み活用する
7.イノベーションを、経営意思決定の主軸に統合させる
8.リスクを覚悟し、これをうまく管理する
9.ビジネス世界におけるイノベーション・リーダーになる
元店舗営業マンとして二つの決着の瞬間というのはかなりしっくり来た。ただ消費財では無い商品を売るとき第一の瞬間に多くの営業リソースを投入し売上をあげて利益につながるかが懸念事項。営業力で第一の瞬間を勝つのでは無く、ブランドイメージで勝つことが必要か。
ラベル:
ゼネラルマネジメント,
読んだ本
2009年4月19日日曜日
日本の人件費と新興国
新興国に比べて人件費が高いというのは、それだけ高い教育を受けてきたから。
だから新興国と比べてその分だけ能力が高いはず。
人件費が高い事を言い訳にせず、高い能力を持っていないと出来ない事をする必要がある。
だから新興国と比べてその分だけ能力が高いはず。
人件費が高い事を言い訳にせず、高い能力を持っていないと出来ない事をする必要がある。
ラベル:
MBA,
ゼネラルマネジメント
戦略の4層構造
戦略は4層で成り立っている。
立地 誰を相手に何を売るのか?すぐには変われない。
構え 事業をどう組み立てるか?組織マネジメント
戦術 製品、価格、販促
管理
・立地・構えによって利益のポテンシャルが決まる。ゼネラルマネージャーの役割
・戦術・管理でポテンシャルの中でどれだけ刈り取れるか、実際にあがる利益が決まる
・どれが重要という事は無いが、低いポテンシャルの中で頑張っても仕方がない
・立地と構えとでは違う能力が求められる
・戦術、管理を効果的に行うには「人たらし」的要素が必要
人たらしはウェルチ、日本なら松下幸之助。
立地 誰を相手に何を売るのか?すぐには変われない。
構え 事業をどう組み立てるか?組織マネジメント
戦術 製品、価格、販促
管理
・立地・構えによって利益のポテンシャルが決まる。ゼネラルマネージャーの役割
・戦術・管理でポテンシャルの中でどれだけ刈り取れるか、実際にあがる利益が決まる
・どれが重要という事は無いが、低いポテンシャルの中で頑張っても仕方がない
・立地と構えとでは違う能力が求められる
・戦術、管理を効果的に行うには「人たらし」的要素が必要
人たらしはウェルチ、日本なら松下幸之助。
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MBA,
ゼネラルマネジメント
Fastest Elephant
ウェルチのインタビューの映像を見て、あまりの感動に腰を抜かしてしばらく動けませんでした。感動した発言はこれ。
GEはは一番早い象だ。いくら早いからと言ってチーターと勝負したら勝ち目は無い。けど同じ象と勝負したら必ず勝てる。
って全くピンとこないと思います。言いたいのは
GEがいくら良い組織を取っているからと言って、意思決定や行動のスピードではベンチャー企業には絶対にかなわない。だから数多くのベンチャー企業が参入するよな業界、IT業界にはGEは絶対に参入しない。
という事でGEは1980年代前半に半導体事業を売却したんですね。エルピーダの坂本さんなんかはほんとにすごいスピードで意思決定を行っていた。そういうチーターの業界はGEの戦うべきゲームでは無いと。
ジェットエンジンとメディカル。全く違う業界に見えるけど実は顧客の構造や、意思決定のスピード、競合状況なんか考えると同じ類のゲームという事になる。全く違う業界だけどGEというプレイヤーにとっては両方得意なゲームという共通点があるので参入する。
GEは最も早い象。だから象との勝負では絶対に負けない。
思い出しても腰抜かしてしまいます。
しかしウェルチもすごいんだけど、一つ一つの授業にこんな繋がりがあるこの授業もすごい!
新しいマネージャーのあり方を説明して、それに全く矛盾してる金川さんのやり方。一見だから駄目だと言いたくなるけど、それは闘っているゲームの中では一番ふさわしいやり方なんだ。そしてそれを強く裏づけるウェルチの象発言。そしてウェルチが重視した人材の事・・・と全てが深く関わりあっていて、1.5時間×3回という恐ろしく長い授業だけど一瞬たりとも気を抜けない。
小学校から大学卒業まで19年間たくさん授業を受けてきたけど、心が震えた授業というのはこのクラス初めて。しかも今まで三回すべて震えています。ほんとにすごい。
GEはは一番早い象だ。いくら早いからと言ってチーターと勝負したら勝ち目は無い。けど同じ象と勝負したら必ず勝てる。
って全くピンとこないと思います。言いたいのは
GEがいくら良い組織を取っているからと言って、意思決定や行動のスピードではベンチャー企業には絶対にかなわない。だから数多くのベンチャー企業が参入するよな業界、IT業界にはGEは絶対に参入しない。
という事でGEは1980年代前半に半導体事業を売却したんですね。エルピーダの坂本さんなんかはほんとにすごいスピードで意思決定を行っていた。そういうチーターの業界はGEの戦うべきゲームでは無いと。
ジェットエンジンとメディカル。全く違う業界に見えるけど実は顧客の構造や、意思決定のスピード、競合状況なんか考えると同じ類のゲームという事になる。全く違う業界だけどGEというプレイヤーにとっては両方得意なゲームという共通点があるので参入する。
GEは最も早い象。だから象との勝負では絶対に負けない。
思い出しても腰抜かしてしまいます。
しかしウェルチもすごいんだけど、一つ一つの授業にこんな繋がりがあるこの授業もすごい!
新しいマネージャーのあり方を説明して、それに全く矛盾してる金川さんのやり方。一見だから駄目だと言いたくなるけど、それは闘っているゲームの中では一番ふさわしいやり方なんだ。そしてそれを強く裏づけるウェルチの象発言。そしてウェルチが重視した人材の事・・・と全てが深く関わりあっていて、1.5時間×3回という恐ろしく長い授業だけど一瞬たりとも気を抜けない。
小学校から大学卒業まで19年間たくさん授業を受けてきたけど、心が震えた授業というのはこのクラス初めて。しかも今まで三回すべて震えています。ほんとにすごい。
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MBA,
ゼネラルマネジメント
サイモン
といっても、ガーファンクルじゃないよ。
組織における人間行動に先立って行われる選択としての「意思決定」に注目。
将来の選択を導く基準として特定の価値観を選んでおく
将来の選択に関連するものとして特定の経験値に光をあてる
将来の選択に際して選択肢を狭めておく
選択を事前にプログラムしておくことで組織は高度な合理性を実現する
事業環境の変化のスピードは早く、そこから起こる問題というのは多種多様なものである。従来の官僚型組織ではそれに対応できなくなってきている。
企業トップが社員全員と価値観、経験値からくるプロセスを共有する事で全員がある出来事に対して同様の選択をできるようにしておく。
そうする事によって組織は最もパフォーマンスを発揮する。
という事?
組織における人間行動に先立って行われる選択としての「意思決定」に注目。
将来の選択を導く基準として特定の価値観を選んでおく
将来の選択に関連するものとして特定の経験値に光をあてる
将来の選択に際して選択肢を狭めておく
選択を事前にプログラムしておくことで組織は高度な合理性を実現する
事業環境の変化のスピードは早く、そこから起こる問題というのは多種多様なものである。従来の官僚型組織ではそれに対応できなくなってきている。
企業トップが社員全員と価値観、経験値からくるプロセスを共有する事で全員がある出来事に対して同様の選択をできるようにしておく。
そうする事によって組織は最もパフォーマンスを発揮する。
という事?
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ゼネラルマネジメント
組織改革
IT革命、グローバル化など時代が大きく変化する中で企業がその変化に追従できていない。
日本でも2000年の前半から様々な改革が行われているように見えるがかけ声だけで実際には何も変わっていない。
部分改革ではうまくいかない。根本的にスピーディーに行わないと組織改革は機能しない。それぞれの役割を具体的に定義しなおす事も必要
例)パナソニック中村改革は方向性は合っていたが、具体的な施策までは踏み込めていない。
■マネージャーの役割の変化
‐オペレーティングマネージャー(現場の課長クラス)
業務遂行者から積極的な企業家へ
・ロードマップに沿って働くのでは無く、組織の発展の為に何をするかを考え行動する。・課長は中間管理職では無い、課がベンチャー企業のように働く
‐ミドルマネージャー(部長クラス)
管理監督者から支援型コーチへ
・支持を出すのではなく、現場を支えるコーチとなる
・大企業ならではの利点を現場に伝える(他部門に分散している知識、スキル、ベストプラクティスを結びつける)
‐トップマネージャー(社長)
戦略立案家から組織構築家へ
・どこに向かうか(方向性)どこまでやるか(コミットメント)チャレンジ精神を作り出し、組織に魂として埋め込む。
・組織が持つ精神的な支柱(Institutional Value)を作る。
institution:精神的なバックボーンを含めた組織
organization:形だけの組織
どのような人物がふさわしいかは階層によって違う
■人選、能力開発、コーチング
・実績、職務経験で判断してはいけない、行動や器など人間で選ぶ。
・過去では無く、未来に向けての可能性、キャパシティで判断する。
・実績で選ぶのは簡単だし説明つきやすいがその安易さが企業を滅ぼす。
・明治期の日本は人物で選んでいた。
・知識を身につける
・スキルは自分で身につける、それを支援する。
日本でも2000年の前半から様々な改革が行われているように見えるがかけ声だけで実際には何も変わっていない。
部分改革ではうまくいかない。根本的にスピーディーに行わないと組織改革は機能しない。それぞれの役割を具体的に定義しなおす事も必要
例)パナソニック中村改革は方向性は合っていたが、具体的な施策までは踏み込めていない。
■マネージャーの役割の変化
‐オペレーティングマネージャー(現場の課長クラス)
業務遂行者から積極的な企業家へ
・ロードマップに沿って働くのでは無く、組織の発展の為に何をするかを考え行動する。・課長は中間管理職では無い、課がベンチャー企業のように働く
‐ミドルマネージャー(部長クラス)
管理監督者から支援型コーチへ
・支持を出すのではなく、現場を支えるコーチとなる
・大企業ならではの利点を現場に伝える(他部門に分散している知識、スキル、ベストプラクティスを結びつける)
‐トップマネージャー(社長)
戦略立案家から組織構築家へ
・どこに向かうか(方向性)どこまでやるか(コミットメント)チャレンジ精神を作り出し、組織に魂として埋め込む。
・組織が持つ精神的な支柱(Institutional Value)を作る。
institution:精神的なバックボーンを含めた組織
organization:形だけの組織
どのような人物がふさわしいかは階層によって違う
■人選、能力開発、コーチング
・実績、職務経験で判断してはいけない、行動や器など人間で選ぶ。
・過去では無く、未来に向けての可能性、キャパシティで判断する。
・実績で選ぶのは簡単だし説明つきやすいがその安易さが企業を滅ぼす。
・明治期の日本は人物で選んでいた。
・知識を身につける
・スキルは自分で身につける、それを支援する。
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MBA,
ゼネラルマネジメント
毎日が自分との戦い
今年の29冊目。
信越化学の金川さんに対する理解を深める為、金川さんの著書2冊目です。
ちなみに昨日読んだ7人の社長に叱られたも元信越化学の社員だった金児さんが書かれているので、金川さんに対する理解を深めるために読みました。
なんで空前の金川さんブームがおこっているかというと、今回のMBAの授業で金川さんのマネジメント(特に組織マネジメント)についてどう考えるかという課題がでていたからです。
3冊読んで出した結論は、金川さんはウェルチからも称賛されるようにすごい経営者だが、ワンマンで人材育成などの面を軽視している。その結果自身が80を超える年齢になっても後継者が育っていないというもの。
さぁ結果は如何に?(授業はもう昨日終わっていますが・・・)
信越化学の金川さんに対する理解を深める為、金川さんの著書2冊目です。
ちなみに昨日読んだ7人の社長に叱られたも元信越化学の社員だった金児さんが書かれているので、金川さんに対する理解を深めるために読みました。
なんで空前の金川さんブームがおこっているかというと、今回のMBAの授業で金川さんのマネジメント(特に組織マネジメント)についてどう考えるかという課題がでていたからです。
3冊読んで出した結論は、金川さんはウェルチからも称賛されるようにすごい経営者だが、ワンマンで人材育成などの面を軽視している。その結果自身が80を超える年齢になっても後継者が育っていないというもの。
さぁ結果は如何に?(授業はもう昨日終わっていますが・・・)
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読んだ本
2009年4月18日土曜日
七人の社長に叱られた
今年の28冊目。
今週6冊目です。なんか読書感想ブログみたい。
昨日、社長と話す機会があり社長も本大好きでたくさん読むとの事。
マネする訳ではないですが、これからずっと年間100冊を目標にしていきたい。ちょっと多すぎ?
まぁ仕事が忙しくなってきたら減らすという事で。
さて本の感想ですが、今年は感情的に怒らないという目標をあげていますが、怒るんじゃなくて叱ればいいんだという事がわかりました。
・褒めること
・感謝を伝えること
・経験を積んだ人は誰でも率先垂範する事
・怒らず叱る
今週6冊目です。なんか読書感想ブログみたい。
昨日、社長と話す機会があり社長も本大好きでたくさん読むとの事。
マネする訳ではないですが、これからずっと年間100冊を目標にしていきたい。ちょっと多すぎ?
まぁ仕事が忙しくなってきたら減らすという事で。
さて本の感想ですが、今年は感情的に怒らないという目標をあげていますが、怒るんじゃなくて叱ればいいんだという事がわかりました。
・褒めること
・感謝を伝えること
・経験を積んだ人は誰でも率先垂範する事
・怒らず叱る
ラベル:
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読んだ本
2009年4月17日金曜日
花王「百年・愚直」のものづくり
今年の27冊目。
花王のものづくり、トップについて書いた本でした。
愚直に時に大胆に、失敗もするが様々な新しい取り組みで活性化をはかるのが花王式のものづくり。
P&Gという強敵がいるグローバル市場をどう戦っていくのかが今後の課題なんでしょうかね。
花王のものづくり、トップについて書いた本でした。
愚直に時に大胆に、失敗もするが様々な新しい取り組みで活性化をはかるのが花王式のものづくり。
P&Gという強敵がいるグローバル市場をどう戦っていくのかが今後の課題なんでしょうかね。
ラベル:
読んだ本
2009年4月16日木曜日
風に吹かれて豆腐屋ジョニー
今年の26冊目。
本当は27冊目だけど、最近読書量が半端なく増えてきたので順番バラバラです。ちなみに25冊目は書きかけの為26冊目になっています。
男前豆腐店の社長、伊藤信吾さんの本。
本を読んで男前豆腐店って奇抜なパッケージとネーミングが印象に残るけど、それ以前に商品そのものの質に対してものすごいこだわりがあるという事を一番感じました。
低価格化やPB化が進み熾烈な競争の中、「このままではヤバイ」と感じて単価の高い豆腐を売り始めた。製造メーカーが「創造する部分」をスーパーに持ってかれたら完全に下請けになってしまう。メーカーの立場がさらに弱くなる。等経営者としての視点。
豆腐から固めて水を抜く過程(寄豆腐⇒木綿豆腐)でうまみも抜けるので、流通過程で自然と抜く商品を作った「男前豆腐」。通常豆腐に使われるの2倍位の濃厚な豆乳を使ってつくった「風に吹かれて豆腐屋ジョニー」等などの大ヒット商品を作った開発者としての能力。
そして斬新なパッケージやネーミング等を行なったマーケティング力。ほんとすごい人だなーと思いました。
今日は豆腐で飲みたいと思います。
本当は27冊目だけど、最近読書量が半端なく増えてきたので順番バラバラです。ちなみに25冊目は書きかけの為26冊目になっています。
男前豆腐店の社長、伊藤信吾さんの本。
本を読んで男前豆腐店って奇抜なパッケージとネーミングが印象に残るけど、それ以前に商品そのものの質に対してものすごいこだわりがあるという事を一番感じました。
低価格化やPB化が進み熾烈な競争の中、「このままではヤバイ」と感じて単価の高い豆腐を売り始めた。製造メーカーが「創造する部分」をスーパーに持ってかれたら完全に下請けになってしまう。メーカーの立場がさらに弱くなる。等経営者としての視点。
豆腐から固めて水を抜く過程(寄豆腐⇒木綿豆腐)でうまみも抜けるので、流通過程で自然と抜く商品を作った「男前豆腐」。通常豆腐に使われるの2倍位の濃厚な豆乳を使ってつくった「風に吹かれて豆腐屋ジョニー」等などの大ヒット商品を作った開発者としての能力。
そして斬新なパッケージやネーミング等を行なったマーケティング力。ほんとすごい人だなーと思いました。
今日は豆腐で飲みたいと思います。
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読んだ本
2009年4月15日水曜日
I am a man
今年の24冊目。
ふと最高の接客について考えてみた。
リッツカールトンの接客なんかはすごく有名だがそれ以外の企業で最高の接客をしている企業ってどこがあるんだろう。そう思っていろいろ調べて出会ったのがこの本の筆者高橋さんた作ったレストラン。「愛と感動のレストラン」レストラン・カシータ
高橋さんは元々オートバイの輸入販売会社をしていた。世界中のリゾートフリークが憧れ、究極のリゾートと称賛する「アマンリゾーツ」と出会い、その質の高いサービスとホスピタリティに感動を受ける。そしてその「アマゾンリゾーツ」での体験と感動を元に「食べ物屋じゃないレストラン」「普通じゃないレストラン」を目指してレストランの経営が全く素人だったにも関わらずカシータを開業する。
■カシータのサービス
言った事がないのでわかりませんが、お客さんを名前で呼ぶ、テーブルには手書きのウェルカムカード、名前入りのメニュー、イニシャル入りのナプキンがあるなど、客を個人として扱っている事。
その他にもイラスト、メッセージ入りのカプチーノや名前入りのシャンパンのボトル等・・・
とネットで探すとなると形的なものばかりになってしましますが、もっといろいろ目に見えないホスピタリティがあるんでしょうね。
ちなみに高橋さんが社員に言っているのは「お客さんを感動で泣かせなさい」だそうです。
■レストランを飲食業ではなくサービス業として捉える。
人は空腹を満たすため、おいしい食事を食べる為にレストランに行くんでしょうか?
もちろんそういう面もあるとは思います。けどウン万円もするような高いレストランに行くのはおいしい食事をしながら最高の時間を過ごす為に行くのだと思います。(そうじゃない人はカシータの狙っている顧客セグメントと違うんでしょうね)
カシータ成功の最大の要因はレストランをサービス業として最高の体験を提供すると考えたからだと思います。
そしてもう一つの要因はオーナーである高橋さんがカシータの狙っている顧客セグメントのリードカスタマーだった事。
世界中をファーストクラスの飛行機に乗って、アメックスのカード(おそらくブラックカード?)をもって、最高のリゾートを旅してきた高橋さん。普通の人が経験できないような最高のサービスをたくさん受けてきた経験。おそらく他の誰よりもサービスに対する厳しい目を持っているんじゃないでしょうか。
特定の顧客セグメントを狙うとか、顧客の声を聞いて開発するとかよく言いますが、オーナーの高橋さんが納得いくレストランを作ることが、最高のサービスを作ったのだと思います。
■口コミ、リピーター
感動したお客さんが感動した経験を知人に伝え、紹介客としてくる。そしてそのお客さんが感動を・・・ということがひろがりどんどん口コミ客が増える、そしてリピーターに。他にも僕みたいにネットでカシータの事を調べて、ブログ等の書き込みを見て「一回行ってみたいなぁ」って思う。
顧客の購買行動はAIDMAからAISAS(認知・興味・検索・購買・情報の共有)に変わったなんていいますがカシータの例はそういう面でも面白い事例かもしれませんね。
行きたいよ。カシータ。
ふと最高の接客について考えてみた。
リッツカールトンの接客なんかはすごく有名だがそれ以外の企業で最高の接客をしている企業ってどこがあるんだろう。そう思っていろいろ調べて出会ったのがこの本の筆者高橋さんた作ったレストラン。「愛と感動のレストラン」レストラン・カシータ
高橋さんは元々オートバイの輸入販売会社をしていた。世界中のリゾートフリークが憧れ、究極のリゾートと称賛する「アマンリゾーツ」と出会い、その質の高いサービスとホスピタリティに感動を受ける。そしてその「アマゾンリゾーツ」での体験と感動を元に「食べ物屋じゃないレストラン」「普通じゃないレストラン」を目指してレストランの経営が全く素人だったにも関わらずカシータを開業する。
■カシータのサービス
言った事がないのでわかりませんが、お客さんを名前で呼ぶ、テーブルには手書きのウェルカムカード、名前入りのメニュー、イニシャル入りのナプキンがあるなど、客を個人として扱っている事。
その他にもイラスト、メッセージ入りのカプチーノや名前入りのシャンパンのボトル等・・・
とネットで探すとなると形的なものばかりになってしましますが、もっといろいろ目に見えないホスピタリティがあるんでしょうね。
ちなみに高橋さんが社員に言っているのは「お客さんを感動で泣かせなさい」だそうです。
■レストランを飲食業ではなくサービス業として捉える。
人は空腹を満たすため、おいしい食事を食べる為にレストランに行くんでしょうか?
もちろんそういう面もあるとは思います。けどウン万円もするような高いレストランに行くのはおいしい食事をしながら最高の時間を過ごす為に行くのだと思います。(そうじゃない人はカシータの狙っている顧客セグメントと違うんでしょうね)
カシータ成功の最大の要因はレストランをサービス業として最高の体験を提供すると考えたからだと思います。
そしてもう一つの要因はオーナーである高橋さんがカシータの狙っている顧客セグメントのリードカスタマーだった事。
世界中をファーストクラスの飛行機に乗って、アメックスのカード(おそらくブラックカード?)をもって、最高のリゾートを旅してきた高橋さん。普通の人が経験できないような最高のサービスをたくさん受けてきた経験。おそらく他の誰よりもサービスに対する厳しい目を持っているんじゃないでしょうか。
特定の顧客セグメントを狙うとか、顧客の声を聞いて開発するとかよく言いますが、オーナーの高橋さんが納得いくレストランを作ることが、最高のサービスを作ったのだと思います。
■口コミ、リピーター
感動したお客さんが感動した経験を知人に伝え、紹介客としてくる。そしてそのお客さんが感動を・・・ということがひろがりどんどん口コミ客が増える、そしてリピーターに。他にも僕みたいにネットでカシータの事を調べて、ブログ等の書き込みを見て「一回行ってみたいなぁ」って思う。
顧客の購買行動はAIDMAからAISAS(認知・興味・検索・購買・情報の共有)に変わったなんていいますがカシータの例はそういう面でも面白い事例かもしれませんね。
行きたいよ。カシータ。
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読んだ本
2009年4月14日火曜日
社長が戦わなければ会社は変わらない
今年の23冊目。
ウェルチの本を読んで思ったのは、ウェルチがGEでやった事は確かにすごいがこれは日本の会社で同じことってできるんだろうかという事。
勝てる事業に集中するためにNo1No2戦略により事業の売却を積極的に行う、下位10%は首にするなど確かに内容は理解できるが日本にそのまま持ってきたらすごい反発浴びてしまうと思う。その反発に負けず実行する事が経営者の仕事なんでしょうが。
金川さんは信越化学を世界に通用する企業にする為に、GE、ウェルチを手本にしていると本に書かれていました。金川さんが優れているのは、ウェルチがやったことをそのまま行うのではなく、例えば事業売却について「欧米の経営者は古いものはすべて捨てて新しいものに特化するが、私は利益がでるのであれば古いものでも大事にしています。」とあるように自分なりに意思を入れて、日本に合うようにして実行していることではないでしょうか。
あと自社だけの事ではなく、自分の経験を周りに伝え「日本企業よ共に戦おう」というメッセージ。布施の心というか僕もこういう事をしたいなぁと本当に思います。海外だからできたとか、創業者(創業一族)だからできたとかついつい思ってしまいますが、日本にもこんな優れた経営者がいるんですね。がんばろ。
・最悪を想定し常に備える
・利益を出し続け株主にこたえる
・熱狂の中でも冷静に
・「常在戦場」山本五十六。現在の課題をおろそかにして長期的展望など持てるはずない。
・スピードが重要
・会社をどう変えるのかという目標を持つ、そして現状を正確に把握する
・リーダーは体を張らなければならない、身を守るつもりでは改革などできない
・アイデアをビジネスにできる能力が必要
・マーケットの声をよく聞く
・正当に評価する
・新規事業はこだわってはいけないが、こだわりがなければできない
・経営者の資質 判断力、先見性、決断力、執行能力、誠実さと温かさ
・国際性はできないという事から
・経営は理屈では把握できない、実践から学ぶしかない
・常に備える。ピンチに対しだけでなく、チャンスに対しての備えも重要
・エネルギーの源泉は使命感
■メッセージ
・今やっている仕事をよくしようと考えることから始める。
・それまでに経験したことのない新しい仕事をやってほしい。
・楽しく仕事する事も忘れないでください。
ウェルチを尊敬しているという事でほんとウェルチと一緒ですね。
しかし金川さん今年で83歳なんですねぇ。すごい。
ウェルチの本を読んで思ったのは、ウェルチがGEでやった事は確かにすごいがこれは日本の会社で同じことってできるんだろうかという事。
勝てる事業に集中するためにNo1No2戦略により事業の売却を積極的に行う、下位10%は首にするなど確かに内容は理解できるが日本にそのまま持ってきたらすごい反発浴びてしまうと思う。その反発に負けず実行する事が経営者の仕事なんでしょうが。
金川さんは信越化学を世界に通用する企業にする為に、GE、ウェルチを手本にしていると本に書かれていました。金川さんが優れているのは、ウェルチがやったことをそのまま行うのではなく、例えば事業売却について「欧米の経営者は古いものはすべて捨てて新しいものに特化するが、私は利益がでるのであれば古いものでも大事にしています。」とあるように自分なりに意思を入れて、日本に合うようにして実行していることではないでしょうか。
あと自社だけの事ではなく、自分の経験を周りに伝え「日本企業よ共に戦おう」というメッセージ。布施の心というか僕もこういう事をしたいなぁと本当に思います。海外だからできたとか、創業者(創業一族)だからできたとかついつい思ってしまいますが、日本にもこんな優れた経営者がいるんですね。がんばろ。
・最悪を想定し常に備える
・利益を出し続け株主にこたえる
・熱狂の中でも冷静に
・「常在戦場」山本五十六。現在の課題をおろそかにして長期的展望など持てるはずない。
・スピードが重要
・会社をどう変えるのかという目標を持つ、そして現状を正確に把握する
・リーダーは体を張らなければならない、身を守るつもりでは改革などできない
・アイデアをビジネスにできる能力が必要
・マーケットの声をよく聞く
・正当に評価する
・新規事業はこだわってはいけないが、こだわりがなければできない
・経営者の資質 判断力、先見性、決断力、執行能力、誠実さと温かさ
・国際性はできないという事から
・経営は理屈では把握できない、実践から学ぶしかない
・常に備える。ピンチに対しだけでなく、チャンスに対しての備えも重要
・エネルギーの源泉は使命感
■メッセージ
・今やっている仕事をよくしようと考えることから始める。
・それまでに経験したことのない新しい仕事をやってほしい。
・楽しく仕事する事も忘れないでください。
ウェルチを尊敬しているという事でほんとウェルチと一緒ですね。
しかし金川さん今年で83歳なんですねぇ。すごい。
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ゼネラルマネジメント,
読んだ本
組織戦略の考え方
今年の22冊目
ヒト・モノ・カネでいうと、ヒトの部分の根幹となる組織というのは経営の中でも重要な事なんだろう。
今まで組織については興味が無いというか、組織の一番下にいる人間が組織の事を学んでも現時点では何の役にも立たないと無意識で重い後回しになっていた状況だと思う。
けどいざ本を読んでみると組織というのは組織体制という意味だけでの組織ではなく、そこで働く人について書かれている事がほとんどだった。
そう考えると、組織体制は変えれないけどそこで働く人の事は知っておく必要があるし、組織の中で今自分が所属する小さい組織の中でいい影響を与えることはできるかもしれない。
という事で組織がんばります。
■組織の基本
・基本は官僚制。繰り返し発生する問題を解決する手順やルールが決め、それで対応できない例外を、そのつど上司たちが考えて処理する。
・「ルーチンワークは創造性を駆逐する」ハーバード・サイモン 意思決定のグレシャムの法則
・トップが日常の例外の処理に忙殺されず、長期的意思決定を行えるようにするのが組織体制の目的
・トップ:長期の戦略思考 ミドル:現在の業務の例外処理判断 ロワー:ルーチンワークの精確な遂行
・組織は自動的に仕事を処理してくれる機械では無い。
・マズローの「自己実現欲求」はそんなに重要でない、「承認・尊厳欲求」こそが重要
・それぞれの仕事をきちんと評価して貢献したと承認する作業が組織運営の根幹
■組織の疲労
・フリーライダー(タダ乗り)問題に対応するには企業組織の運命と一心同体だという人を作るしかない。
・意思決定こそ経営者の仕事
・組織を疲弊させるキツネ
・トップマネジメントの数を減らす、内向きの評価基準を使わない
■組織の腐り方
・組織腐敗に敏感になる、腐ってきたら組織改革をトップダウンで行う
・手続き論重視や、言葉遊びが目立ってくる事が腐ってきたシグナル
まだ組織について考えをまとめれるほど知識が無いなぁ。単なるポイントの箇条書きです。正当な評価を与えることが重要だという事なのかなぁ・・・
ヒト・モノ・カネでいうと、ヒトの部分の根幹となる組織というのは経営の中でも重要な事なんだろう。
今まで組織については興味が無いというか、組織の一番下にいる人間が組織の事を学んでも現時点では何の役にも立たないと無意識で重い後回しになっていた状況だと思う。
けどいざ本を読んでみると組織というのは組織体制という意味だけでの組織ではなく、そこで働く人について書かれている事がほとんどだった。
そう考えると、組織体制は変えれないけどそこで働く人の事は知っておく必要があるし、組織の中で今自分が所属する小さい組織の中でいい影響を与えることはできるかもしれない。
という事で組織がんばります。
■組織の基本
・基本は官僚制。繰り返し発生する問題を解決する手順やルールが決め、それで対応できない例外を、そのつど上司たちが考えて処理する。
・「ルーチンワークは創造性を駆逐する」ハーバード・サイモン 意思決定のグレシャムの法則
・トップが日常の例外の処理に忙殺されず、長期的意思決定を行えるようにするのが組織体制の目的
・トップ:長期の戦略思考 ミドル:現在の業務の例外処理判断 ロワー:ルーチンワークの精確な遂行
・組織は自動的に仕事を処理してくれる機械では無い。
・マズローの「自己実現欲求」はそんなに重要でない、「承認・尊厳欲求」こそが重要
・それぞれの仕事をきちんと評価して貢献したと承認する作業が組織運営の根幹
■組織の疲労
・フリーライダー(タダ乗り)問題に対応するには企業組織の運命と一心同体だという人を作るしかない。
・意思決定こそ経営者の仕事
・組織を疲弊させるキツネ
・トップマネジメントの数を減らす、内向きの評価基準を使わない
■組織の腐り方
・組織腐敗に敏感になる、腐ってきたら組織改革をトップダウンで行う
・手続き論重視や、言葉遊びが目立ってくる事が腐ってきたシグナル
まだ組織について考えをまとめれるほど知識が無いなぁ。単なるポイントの箇条書きです。正当な評価を与えることが重要だという事なのかなぁ・・・
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ゼネラルマネジメント,
読んだ本
2009年4月13日月曜日
やってみせ、言って聞かせて、させてみせ、ほめてやらねば、人は動かじ
山本五十六
-------------------------
60年以上も前の言葉とは思えないくらい、今でも「そのとおり!」と納得できてしまう言葉ですね。人を動かす事の本質は60年ちょっとじゃ変わらないという事なんでしょうか。
「やってみせ、言って聞かせて、させてみて」という上杉鷹山の言葉が元になったようですのでそのころは褒めなくても動いたってことでしょうかねー。
-------------------------
60年以上も前の言葉とは思えないくらい、今でも「そのとおり!」と納得できてしまう言葉ですね。人を動かす事の本質は60年ちょっとじゃ変わらないという事なんでしょうか。
「やってみせ、言って聞かせて、させてみて」という上杉鷹山の言葉が元になったようですのでそのころは褒めなくても動いたってことでしょうかねー。
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名言
2009年4月12日日曜日
PPM
当り前のように使っていたPPMですが、相対的市場成長率、相対的市場占有率の定義をきちんと理解していなかったので、再確認。
相対的市場成長率=市場の成長率/GDPの成長率
相対的市場シェア=自社のシェア/自社以外のシェアで最も高いシェア
境界は適当に決めたらダメ、すべて1
ということは花形、金の生る木に入るにはトップシェアに入らないといけないという事に。きびしー。
要は事業間の資金の循環を作りましょうという事みたいです。
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MBA,
ゼネラルマネジメント
技術と経営
いくら革新的な技術があっても、それだけではビジネスにならない。
仕組みを作って、お金を儲けて、経営者は技術をビジネスにしなければならない。
日本企業は技術は高いがそれを使ってビジネスをする経営力が弱い。事業を転換する事の社内の反発、株主への責任、世間の反発等乗り越えないといけない事が色々あるが経営者はそのハードルを超えて企業を継続させなければいけない。
例)モンサント社
遺伝子組み換え種子で化学→農業へ。技術(遺伝子組み換え種子)をビジネスにつなげる為に、特許、種子会社を徹底的に買いあさり、無断で種をとる一般農家を訴訟で訴えたりしながら、遺伝子組換食品に対する世論の反発等あったが一般消費者向けから撤退等しながら、売上1兆円、利益率20%と大成功をおさめた。
仕組みを作って、お金を儲けて、経営者は技術をビジネスにしなければならない。
日本企業は技術は高いがそれを使ってビジネスをする経営力が弱い。事業を転換する事の社内の反発、株主への責任、世間の反発等乗り越えないといけない事が色々あるが経営者はそのハードルを超えて企業を継続させなければいけない。
例)モンサント社
遺伝子組み換え種子で化学→農業へ。技術(遺伝子組み換え種子)をビジネスにつなげる為に、特許、種子会社を徹底的に買いあさり、無断で種をとる一般農家を訴訟で訴えたりしながら、遺伝子組換食品に対する世論の反発等あったが一般消費者向けから撤退等しながら、売上1兆円、利益率20%と大成功をおさめた。
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MBA,
ゼネラルマネジメント
顧客を狙う
シェア20%といっても結果として20%になったのか、ねらって20%になったかが重要。
一つの商品ですべての顧客を満足させることができない。だからこういう顧客に使ってもらおうと狙って商品を作る。狙った顧客を全員とることができたか、満足させる事ができたか、だから市場シェアを狙ってとる事が重要。
今日一番の学びです。マーケティングでいうとセグメンテーション、ターゲティングなんでしょうが、製品開発という事だけで考えずに企業の立地という事で考えると事業の根っこの部分にかかわってくる話だと思いました。
顧客を特定できていないから低収益事業になる、顧客を特定できていると高収益企業になる。
狙った顧客のリードユーザーの声を聞き製品開発に活かす(全ての顧客の声を聞くわけでは無い)。顧客ニーズにバッチリはまった商品ができるので高く売れる。狙った顧客に対してのみ営業活動を行えるので販管費が下がる。よって高収益事業になる。
誰に買って欲しいか自ら決めて製品を開発する。顧客ニーズを聞く。
一つの商品ですべての顧客を満足させることができない。だからこういう顧客に使ってもらおうと狙って商品を作る。狙った顧客を全員とることができたか、満足させる事ができたか、だから市場シェアを狙ってとる事が重要。
今日一番の学びです。マーケティングでいうとセグメンテーション、ターゲティングなんでしょうが、製品開発という事だけで考えずに企業の立地という事で考えると事業の根っこの部分にかかわってくる話だと思いました。
顧客を特定できていないから低収益事業になる、顧客を特定できていると高収益企業になる。
狙った顧客のリードユーザーの声を聞き製品開発に活かす(全ての顧客の声を聞くわけでは無い)。顧客ニーズにバッチリはまった商品ができるので高く売れる。狙った顧客に対してのみ営業活動を行えるので販管費が下がる。よって高収益事業になる。
誰に買って欲しいか自ら決めて製品を開発する。顧客ニーズを聞く。
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MBA,
ゼネラルマネジメント
ジャック・ウェルチについて
本もたくさん読んだのでならった事も踏まえてまとめてみました。
■ウェルチのここがすごい!
事業や組織、マネジメント手法といったハード的な面と、そこで働く人の価値観や意欲といったソフト的な側面両方について、まずは余分なぜい肉をそぎ落とす為に合理化を行い、その後で筋肉をつけるという適切な段階を踏んで改革を行った事。
・ハード:リストラ、No1No2戦略、CEC、ベストプラクティス、シックスシグマ
・ソフト:クロトンビル、ワークアウト、報酬、ストックオプション、下位10%くび、4つのE
日本企業がシックスシグマなどGEと同じ手法を取り入れても定着しないのは、その手法が成功する前提条件をみたしていないからではないでしょうか?
■どこで戦うか?
‐事業の見直し:勝てるゲームでプレイする
GEでしかできない事業に集中するために事業売却、M&Aを行った。
ドラッカーの言葉「もし、まだそのビジネスをしていないのなら、いま、そのビジネスに参入するだろうか? 」「もし、その答えが『ノー』ならば、そのビジネスをどうするつもりか? 」に基づきNo1No2戦略とった。
‐市場をとらえる:大きく見る、小さく見る
自らの参入領域が10%以下になるように再定義を行った。
・市場を大きく見る:グローバルでのシェアは?アフターサービスも含めたシェアは?グローバル化、サービスへの参入につながった。
・市場を小さく見る:コンシューマー向けの家電ではなく、新築物件への据え置きのための家電と見る。小さい市場でシェアを取り高収益に。
■学び
・ビジネスに恋に落ちてはいけない。事業は手段、目的は企業。企業に寿命は無い、事業に寿命がある。
・早くやる。次々にやり方を変える。
■ウェルチのここがすごい!
事業や組織、マネジメント手法といったハード的な面と、そこで働く人の価値観や意欲といったソフト的な側面両方について、まずは余分なぜい肉をそぎ落とす為に合理化を行い、その後で筋肉をつけるという適切な段階を踏んで改革を行った事。
・ハード:リストラ、No1No2戦略、CEC、ベストプラクティス、シックスシグマ
・ソフト:クロトンビル、ワークアウト、報酬、ストックオプション、下位10%くび、4つのE
日本企業がシックスシグマなどGEと同じ手法を取り入れても定着しないのは、その手法が成功する前提条件をみたしていないからではないでしょうか?
■どこで戦うか?
‐事業の見直し:勝てるゲームでプレイする
GEでしかできない事業に集中するために事業売却、M&Aを行った。
ドラッカーの言葉「もし、まだそのビジネスをしていないのなら、いま、そのビジネスに参入するだろうか? 」「もし、その答えが『ノー』ならば、そのビジネスをどうするつもりか? 」に基づきNo1No2戦略とった。
‐市場をとらえる:大きく見る、小さく見る
自らの参入領域が10%以下になるように再定義を行った。
・市場を大きく見る:グローバルでのシェアは?アフターサービスも含めたシェアは?グローバル化、サービスへの参入につながった。
・市場を小さく見る:コンシューマー向けの家電ではなく、新築物件への据え置きのための家電と見る。小さい市場でシェアを取り高収益に。
■学び
・ビジネスに恋に落ちてはいけない。事業は手段、目的は企業。企業に寿命は無い、事業に寿命がある。
・早くやる。次々にやり方を変える。
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MBA,
ゼネラルマネジメント
2009年4月11日土曜日
個を活かす企業
今年の21冊目。
最近読む本は文字が多く、難しいものが多いのでしんどくなってきています。なんて子供みたいな事言ってますが、それだけ以前はあたりさわりのない本ばかり読んでいたということなんでしょうね。
この本は資本集約的な時代が終わりを遂げた中、企業はどのように企業再生を行っていくかについて書かれている。過去の踏襲でビジネスを行っている企業は業績の悪化に苦しんでいる。そこから企業再生を行う上で必要なのはハード面を変える事ではなく、そこで働く人の知識による付加価値を活用する事。その為に「個を活かす企業」になる必要があるといった内容。
今まで読んできた本の中で、組織や人に対して書かれたものはあまり読んでこなかったので、基礎知識が無く結構難しかった。最後本のまとめ的な実例としてウェルチが出てきたので、なんとなく理解できた気が・・・例っていうのはパワーがありますね、GEの話は最近よく読んでいたので良かった。
ウェルチの行ってきた事も人に対する事が非常に多い。それだけ人に対する事っていうのは重要なんだろうと思いました。
■「組織の中の個」から「個を活かす組織へ」(どうやって変えるか?)
・個人を信頼し自発性と起業家精神を鍛える
・知識を創造し利用する。個人の知識を組織の知識へ
・継続的に自己変革を行い、改善から再生へ
■「個を活かす企業」の構築とマネジメント
‐社内の行動環境(社内の雰囲気)を変える。
・イノベーション、迅速な対応、柔軟性、学習
‐組織力を構築する。「プロセス」×「マネジメントレベル」のポートフォリオ
・起業プロセス:現場が社内に目を向ける起業家精神を育てる
・統合プロセス:社内の資源、競争力、ビジネスを結びつけ大きいこと、小さいことの利点を重ね合わせる。
・再生プロセス:絶えず自分に挑戦する能力を生み事業戦略を活性化させる。
‐個人のコンピテンシーの開発、新しいマネージャーの役割
・現場レベル・マネージャー:業務遂行者から積極的な起業家へ
・ミドルレベル・マネージャー:管理監督者から支援型コーチへ
・トップレベル・マネージャー:戦略立案家から組織構築家へ
コンピテンシー:成果を上げている人に共通で見られる行動特性
‐変革プロセスのマネジメント、企業再生の三段階
・第一段階:合理化、起業家的な動きを創り出す
・第二段階:再生化、統合とシナジーを創り出す
・第三段階:再生、継続的な自己改革を達成する
■新しい企業の時代
‐価値創造者としての企業
・ポーターVSシュンペーター、パイの取り合いではなくイノベーションを起こし、市場を拡大させる。企業理念に基づき行動する事がイノベーションを生み出す。
・企業は、価値を創造する社会の制度である
‐トップマネジメントの役割の変化
・経営資源は資本から知識へ、競争力の源泉となる貴重な資源を開発し、最大限に活かし、広める事ができる組織環境をつくることがマネジメントの課題
・戦略を超えて目的へ、組織構造を超えてプロセスへ、システムを越えて人へ
・マネジメントは何にもまして人によって成果を出す。
ほとんど目次やなぁ・・・
最近読む本は文字が多く、難しいものが多いのでしんどくなってきています。なんて子供みたいな事言ってますが、それだけ以前はあたりさわりのない本ばかり読んでいたということなんでしょうね。
この本は資本集約的な時代が終わりを遂げた中、企業はどのように企業再生を行っていくかについて書かれている。過去の踏襲でビジネスを行っている企業は業績の悪化に苦しんでいる。そこから企業再生を行う上で必要なのはハード面を変える事ではなく、そこで働く人の知識による付加価値を活用する事。その為に「個を活かす企業」になる必要があるといった内容。
今まで読んできた本の中で、組織や人に対して書かれたものはあまり読んでこなかったので、基礎知識が無く結構難しかった。最後本のまとめ的な実例としてウェルチが出てきたので、なんとなく理解できた気が・・・例っていうのはパワーがありますね、GEの話は最近よく読んでいたので良かった。
ウェルチの行ってきた事も人に対する事が非常に多い。それだけ人に対する事っていうのは重要なんだろうと思いました。
■「組織の中の個」から「個を活かす組織へ」(どうやって変えるか?)
・個人を信頼し自発性と起業家精神を鍛える
・知識を創造し利用する。個人の知識を組織の知識へ
・継続的に自己変革を行い、改善から再生へ
■「個を活かす企業」の構築とマネジメント
‐社内の行動環境(社内の雰囲気)を変える。
・イノベーション、迅速な対応、柔軟性、学習
‐組織力を構築する。「プロセス」×「マネジメントレベル」のポートフォリオ
・起業プロセス:現場が社内に目を向ける起業家精神を育てる
・統合プロセス:社内の資源、競争力、ビジネスを結びつけ大きいこと、小さいことの利点を重ね合わせる。
・再生プロセス:絶えず自分に挑戦する能力を生み事業戦略を活性化させる。
‐個人のコンピテンシーの開発、新しいマネージャーの役割
・現場レベル・マネージャー:業務遂行者から積極的な起業家へ
・ミドルレベル・マネージャー:管理監督者から支援型コーチへ
・トップレベル・マネージャー:戦略立案家から組織構築家へ
コンピテンシー:成果を上げている人に共通で見られる行動特性
‐変革プロセスのマネジメント、企業再生の三段階
・第一段階:合理化、起業家的な動きを創り出す
・第二段階:再生化、統合とシナジーを創り出す
・第三段階:再生、継続的な自己改革を達成する
■新しい企業の時代
‐価値創造者としての企業
・ポーターVSシュンペーター、パイの取り合いではなくイノベーションを起こし、市場を拡大させる。企業理念に基づき行動する事がイノベーションを生み出す。
・企業は、価値を創造する社会の制度である
‐トップマネジメントの役割の変化
・経営資源は資本から知識へ、競争力の源泉となる貴重な資源を開発し、最大限に活かし、広める事ができる組織環境をつくることがマネジメントの課題
・戦略を超えて目的へ、組織構造を超えてプロセスへ、システムを越えて人へ
・マネジメントは何にもまして人によって成果を出す。
ほとんど目次やなぁ・・・
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ゼネラルマネジメント,
読んだ本
2009年4月8日水曜日
ジャック・ウェルチ わが経営
上下巻あったので今年の19冊、20冊目。
GEというか、ジャック・ウェルチ特集のおそらく最後です。
ウェルチがしてきた様々な施策についてはより理解が深まったが、前も書いたので割愛。
ただ「CEOという仕事の本質」に書いたところが、ウェルチのしてきた事がどういった経営者感に基づいて行われてきたのかがわかり面白かった。特に市場と市場のとらえかた(この部分は前読んだ本にもあったと思うが・・・)が「マーケティングマイオピア」という考え方と全く同じであり、大きくとらえる事でサービスに参入する事になったという事がつながって目から鱗的な感動があった。
すごいぞウェルチ!
CEOという仕事
・誠実さ:
・企業と地域社会:財務的な成功をすることで社会に貢献する
・企業の性格を形成する:組織はトップの指示によって動く
・組織の知力を最大化する:トップによる横展開
・人材なくして戦略なし:
・形式にとらわれない姿勢:気さくな雰囲気を作る
・自信:変化を積極的に受け入れ、新しいアイデアを取り入れているか
・情熱:だれよりもこだわる
・ストレッチ:自分ができると思っている以上をやる
・祝福:ビジネスは楽しくなければならない
・評価に基づいて報酬を調整する:
・差をつけることが組織を立派に成長させる:
・社員を活かす:
・不断の評価:
・文化こそ重要:
・戦略:五つの質問
・競合企業:相手をみくびってはいけない
・現場:
・市場と市場のとらえ方:異なったシェアの観点から見直す
・イニシアチブ対戦略:根源的な体質改善と当座の改善の違いを理解する
・コミュニケーター:しつこく「大げさ」に伝える
・社員調査:社員が何を考えているのか理解する
・機能をアップグレードする:機能を強めるために本気度を見せる
・宣伝担当マネージャー:企業の評判を高める
・手綱を緩める、手綱を締める:いつ口出すか、いつ任せるかは本能的な判断
・図表を作る:
・IR:
・わいがや:
・舞台裏の仕事も、ある人にとっては表舞台の仕事だ:
・スピード:
・規模の大きさに溺れるな:×規模を管理に執着 ○思いきりバッドを触れる
GEというか、ジャック・ウェルチ特集のおそらく最後です。
ウェルチがしてきた様々な施策についてはより理解が深まったが、前も書いたので割愛。
ただ「CEOという仕事の本質」に書いたところが、ウェルチのしてきた事がどういった経営者感に基づいて行われてきたのかがわかり面白かった。特に市場と市場のとらえかた(この部分は前読んだ本にもあったと思うが・・・)が「マーケティングマイオピア」という考え方と全く同じであり、大きくとらえる事でサービスに参入する事になったという事がつながって目から鱗的な感動があった。
すごいぞウェルチ!
CEOという仕事
・誠実さ:
・企業と地域社会:財務的な成功をすることで社会に貢献する
・企業の性格を形成する:組織はトップの指示によって動く
・組織の知力を最大化する:トップによる横展開
・人材なくして戦略なし:
・形式にとらわれない姿勢:気さくな雰囲気を作る
・自信:変化を積極的に受け入れ、新しいアイデアを取り入れているか
・情熱:だれよりもこだわる
・ストレッチ:自分ができると思っている以上をやる
・祝福:ビジネスは楽しくなければならない
・評価に基づいて報酬を調整する:
・差をつけることが組織を立派に成長させる:
・社員を活かす:
・不断の評価:
・文化こそ重要:
・戦略:五つの質問
・競合企業:相手をみくびってはいけない
・現場:
・市場と市場のとらえ方:異なったシェアの観点から見直す
・イニシアチブ対戦略:根源的な体質改善と当座の改善の違いを理解する
・コミュニケーター:しつこく「大げさ」に伝える
・社員調査:社員が何を考えているのか理解する
・機能をアップグレードする:機能を強めるために本気度を見せる
・宣伝担当マネージャー:企業の評判を高める
・手綱を緩める、手綱を締める:いつ口出すか、いつ任せるかは本能的な判断
・図表を作る:
・IR:
・わいがや:
・舞台裏の仕事も、ある人にとっては表舞台の仕事だ:
・スピード:
・規模の大きさに溺れるな:×規模を管理に執着 ○思いきりバッドを触れる
ラベル:
ゼネラルマネジメント,
読んだ本
2009年4月6日月曜日
フィールドワークの技法
今年の18冊目。
研究者・記者・ライター必携のフィールドワーク入門書。
監査にも役立つかと思ったが、対象者とは公に接触できる、公にメモ取る事がゆるされている等直接は関係ない事が多かった。残念。
ただ現地の当事者は必ずしも自分たちの社会について一番よく知っている人々ではないという事。無意識に処理してしまう事が多い。自分たちに関わる物事についてきわめて限られた知識しか持っていない。という事に対しては、監査が被監査部門に役立つ事ができるという裏づけになると思い。勇気付けられる気がした。
研究者・記者・ライター必携のフィールドワーク入門書。
監査にも役立つかと思ったが、対象者とは公に接触できる、公にメモ取る事がゆるされている等直接は関係ない事が多かった。残念。
ただ現地の当事者は必ずしも自分たちの社会について一番よく知っている人々ではないという事。無意識に処理してしまう事が多い。自分たちに関わる物事についてきわめて限られた知識しか持っていない。という事に対しては、監査が被監査部門に役立つ事ができるという裏づけになると思い。勇気付けられる気がした。
ラベル:
読んだ本
2009年4月5日日曜日
統計学
統計だけでは何も決めれない。ただ方向性を判断する指標にはなる。
ずれを測るのが統計。どれくらいずれていたらおかしいと思うか?どれくらいのずれを許容できるかはコストとのバランスによって判断する。
■統計的なものの考え方とは?
1.集団を解析する:個ではわからないことが集団をみれば見えててくることもある
2.対象から離れて物事を見る
3.数値を取り扱う
■データを扱うプロセス
・絵を描くことが一番重要(ヒストグラム、散布図)
・絵から意味を見出す(三角の分布、相関、空白)
・異常値を取り除く
ずれを測るのが統計。どれくらいずれていたらおかしいと思うか?どれくらいのずれを許容できるかはコストとのバランスによって判断する。
■統計的なものの考え方とは?
1.集団を解析する:個ではわからないことが集団をみれば見えててくることもある
2.対象から離れて物事を見る
3.数値を取り扱う
■データを扱うプロセス
・絵を描くことが一番重要(ヒストグラム、散布図)
・絵から意味を見出す(三角の分布、相関、空白)
・異常値を取り除く
価値創造 Value Creation
・買った人が得をする事から物が売れる。
・買った人が得た利益の一部をチップとしてもらう事。それが利益になる。
例)GEサービス業への展開
・医療機器の遠隔修理
医療機器が壊れることで、治療ができない、患者が困る。予備の機械を置く必要が出てくる。
→遠隔修理を行うことで余計なお金を払う必要がなくなる。
・ジェットエンジンの遠隔管理
エンジンが壊れることで、フライトできない、客が困る、予備の機体を置く必要が出てくる。
→遠隔管理をし事前にトラブルに対応する事が可能になり稼働率があがる。
・ただ、顧客は自分の利益が見えない事がある。そこに工夫が必要。
例)ハーバードビジネススクールの収入の半分位が寄付金から。ビジネススクール在籍時は確定していなかった利益が、確定しそのチップとしてハーバードに寄付を行う。
・買った人が得た利益の一部をチップとしてもらう事。それが利益になる。
例)GEサービス業への展開
・医療機器の遠隔修理
医療機器が壊れることで、治療ができない、患者が困る。予備の機械を置く必要が出てくる。
→遠隔修理を行うことで余計なお金を払う必要がなくなる。
・ジェットエンジンの遠隔管理
エンジンが壊れることで、フライトできない、客が困る、予備の機体を置く必要が出てくる。
→遠隔管理をし事前にトラブルに対応する事が可能になり稼働率があがる。
・ただ、顧客は自分の利益が見えない事がある。そこに工夫が必要。
例)ハーバードビジネススクールの収入の半分位が寄付金から。ビジネススクール在籍時は確定していなかった利益が、確定しそのチップとしてハーバードに寄付を行う。
ラベル:
MBA,
ゼネラルマネジメント
企業戦略
戦略という言葉がつかわれるようになったのは1960年ごろから。当り前の事をやってるだけではもうからなくなった時、戦略が必要になった。
米企業が企業戦略にシフトしたのに対して日本企業はそのまま。そこで差が出てきた。
■チャンドラー
・戦略が組織を決める
・組織は戦略に従う
企業成長
2つまではマトリックス組織で対応できる。例)GE:多角化・国際化、信越化学:多角化・国際化
業績の良い企業は戦略がシンプルである。例)自動車:国際化、キャノン:国際化、IBM:国際化のみ残し売却、デル、マイクロソフト
総合家電メーカーのように日本企業は同時にいろいろな戦略とる事で組織がマネージメントできないくらい複雑になった。
■アンゾフ
例)アップル:Mac→iPOD→iPhone→iTunes Music store→動画配信・・・
■ケニス・アンドリュス
あなたは何屋さんなの?どうしたいの?
■セオドア・レビット
企業が売るのは製品では無い。企業が売るのは機能である。企業は自らを作る製品で定義するなかれ。生産至上主義から顧客満足主義へ転換せよ。そうしないと市場や技術の変化に取り残される。
例)GEは顧客に電気を使ってもらう為にビジネスを行った、発電機が一番もうかるので電気の消費量をあげる為にさまざまな電気製品を作った。
日本メーカーが台頭し家電製品の競合が厳しくなった時も、利益がとれない、他メーカーが作って電気を消費してくれるならGEがする必要は無い、高値で売却できる。等の理由によりいち早く事業の再編を行った。
例)LPレコードからCDに変わった時にアカイ、ナカミチ、トリオ等のオーディオメーカーがつぶれたにも関わらずパイオニアだけが生き残った。
つぶれた会社が定款でステレオ機器の製造と事業領域を定義していたのに、パイオニアはよい音の追及を定款に記載していた。そのためアナログ技術にこだわらずデジタル技術について早い段階で研究開発を行い、後に多くの知財収入を得た。
※社名に製品名が入っている企業は変わりにくい。
※普通名詞で定義されるような事業はろくな事業では無い。
米企業が企業戦略にシフトしたのに対して日本企業はそのまま。そこで差が出てきた。
■チャンドラー
・戦略が組織を決める
・組織は戦略に従う
企業成長
多角化 | 国際化 | 垂直統合 |
事業部制 | 地域制 | 職能制 |
デュポン | IBM | 旭ガラス |
2つまではマトリックス組織で対応できる。例)GE:多角化・国際化、信越化学:多角化・国際化
業績の良い企業は戦略がシンプルである。例)自動車:国際化、キャノン:国際化、IBM:国際化のみ残し売却、デル、マイクロソフト
総合家電メーカーのように日本企業は同時にいろいろな戦略とる事で組織がマネージメントできないくらい複雑になった。
■アンゾフ
既存市場 | 新規市場 | |
既存技術 | ||
新規技術 |
例)アップル:Mac→iPOD→iPhone→iTunes Music store→動画配信・・・
■ケニス・アンドリュス
あなたは何屋さんなの?どうしたいの?
■セオドア・レビット
企業が売るのは製品では無い。企業が売るのは機能である。企業は自らを作る製品で定義するなかれ。生産至上主義から顧客満足主義へ転換せよ。そうしないと市場や技術の変化に取り残される。
例)GEは顧客に電気を使ってもらう為にビジネスを行った、発電機が一番もうかるので電気の消費量をあげる為にさまざまな電気製品を作った。
日本メーカーが台頭し家電製品の競合が厳しくなった時も、利益がとれない、他メーカーが作って電気を消費してくれるならGEがする必要は無い、高値で売却できる。等の理由によりいち早く事業の再編を行った。
例)LPレコードからCDに変わった時にアカイ、ナカミチ、トリオ等のオーディオメーカーがつぶれたにも関わらずパイオニアだけが生き残った。
つぶれた会社が定款でステレオ機器の製造と事業領域を定義していたのに、パイオニアはよい音の追及を定款に記載していた。そのためアナログ技術にこだわらずデジタル技術について早い段階で研究開発を行い、後に多くの知財収入を得た。
※社名に製品名が入っている企業は変わりにくい。
※普通名詞で定義されるような事業はろくな事業では無い。
ラベル:
MBA,
ゼネラルマネジメント
ミンツバーグVSポーター
ミンツバーグがライバル視(?)しているポーターとの考え方を比較する。
戦略とは・・・
経営とは・・・
ポーターの欠点:Paralysis by Analysis(分析マヒ)分析しようとしすぎることでかえってうまくいかなくなることがある。
ミンツバーグの欠点:今日の延長線上に明日はあるのか。イノベーションがおこらない。
日本企業は体(現場)でやっている事は正しいが、頭になるべきゼネラルマネージャーが存在しない事が問題。現場でミンツバーグ的に実践を行いながらポーター的な視点で物事を見ることが必要。
戦略とは・・・
ミンツバーグ | ポーター |
ドタバタやりながら | 窓の外を眺めながら |
失敗に失敗を重ねて | 思索に思索を重ねて |
人の顔を見ながら | 周囲をよく分析して |
暫定仮説として持つもの | 導くもの |
経営とは・・・
ミンツバーグ | ポーター |
試行錯誤する事 | 計画する事 |
ポーターの欠点:Paralysis by Analysis(分析マヒ)分析しようとしすぎることでかえってうまくいかなくなることがある。
ミンツバーグの欠点:今日の延長線上に明日はあるのか。イノベーションがおこらない。
日本企業は体(現場)でやっている事は正しいが、頭になるべきゼネラルマネージャーが存在しない事が問題。現場でミンツバーグ的に実践を行いながらポーター的な視点で物事を見ることが必要。
ラベル:
MBA,
ゼネラルマネジメント
ゼネラルマネージャーとは?
外部環境の変化に合わせて内部に変革をおこし企業を継続させる人。
実務の延長線上に経営は無い。優秀な管理者が良い経営者では無い。
例)武田國男、奥田碩
実務の延長線上に経営は無い。優秀な管理者が良い経営者では無い。
例)武田國男、奥田碩
■管理職と経営職の違い
管理職 | 職務 | 経営職 |
現在 | 責任領域 | 未来 |
戦術 | 使命 | 戦略 |
分業 | 機能 | 統合 |
あり | 直属部下 | なし |
人間 | 作用領域 | 枠組 |
後方 | 焦点 | 先端 |
職場 | 視界 | 外部 |
ラベル:
MBA,
ゼネラルマネジメント
MBA流 本の読み方
海外MBAでは大量の課題の中でいかに効率的に時間を使うかというタイムマネジメントも併せて学ぶそうです。本もただ単に最初から最後まで読んでいたら時間がいくらあっても足りない。目的を考え効率的(関係無いところは読まない等)な本の読み方をする事が大切。
■目的をもって取り組む
課題として本が出た場合、まずなぜこの本が選ばれたのか?なにを議論しようとしているのか?を考え出すべきアウトプットをもって課題に取り組む。
■単なるの要約は要らない
自分はこう読んだ、エッジの効いた意見を出し、回りに新しい視点を提供する事が大事。
■別の側面から見る
比較対照の意味からも同じ事柄について書かれた複数の本を読むことも大切。
■目的をもって取り組む
課題として本が出た場合、まずなぜこの本が選ばれたのか?なにを議論しようとしているのか?を考え出すべきアウトプットをもって課題に取り組む。
■単なるの要約は要らない
自分はこう読んだ、エッジの効いた意見を出し、回りに新しい視点を提供する事が大事。
■別の側面から見る
比較対照の意味からも同じ事柄について書かれた複数の本を読むことも大切。
ラベル:
MBA,
ゼネラルマネジメント
2009年4月3日金曜日
自分が本当に納得できるまで確認する
先日監査役との打合せ時に教えていただいた事です。
わからない事は恥ずかしい事じゃない。恥ずかしがらずに納得するまで確認する事が必要。
またどのレベルで納得するか判断基準を持つ為に知識を持つ事が必要にもなる。
わからない事は恥ずかしい事じゃない。恥ずかしがらずに納得するまで確認する事が必要。
またどのレベルで納得するか判断基準を持つ為に知識を持つ事が必要にもなる。
ラベル:
監査
巨大銀行の消滅
今年の17冊目。
長銀破たんの原因はもともとの事業ドメインから新たな事業への転地ができなかった事ではないだろうか。
長銀は戦後復興を支えるため特に重化学工業を中心とする産業界に長期の設備資金を供給するために設立された。戦後日本が急成長したのと同様世界の金融の歴史でも珍しいほどの短期間で急成長を遂げる。そして長銀が長期資金を融資するという仕組みが終焉を迎える。
長銀は今までと同様の成長を続ける為に、新たな企業ドメインへの参入する必要がでてくる。そして国際業務やマーチャントバンキング業務など新しい取り組みを行い、長銀は投資銀行への業態変更を目指す。
しかし銀行の業務範囲は専門金融機関制度で「官」により決められており経営の意思で新たな業務を切り開くことができなかった。おそらくこの時合併する事がおそらく長銀にとって最善の選択であったのだろう。
そして政調の為にバブル期に不動産・ノンバンク融資拡大の道をたどることになる。そして、その後バブルがはじけ、不良債権を処理する中で急激な環境変化があり最終的に破たんする事になる。
バブル、バブルの崩壊、政治の問題等、長銀破たんの原因はいろいろあると思う。しかし長銀破たんの最大の原因は、設立当初の目的から新たな存在意義を見出す事ができなかった事。長銀が価値を生み出すことができなくなってしまったことだと思う。
長銀破たんの原因はもともとの事業ドメインから新たな事業への転地ができなかった事ではないだろうか。
長銀は戦後復興を支えるため特に重化学工業を中心とする産業界に長期の設備資金を供給するために設立された。戦後日本が急成長したのと同様世界の金融の歴史でも珍しいほどの短期間で急成長を遂げる。そして長銀が長期資金を融資するという仕組みが終焉を迎える。
長銀は今までと同様の成長を続ける為に、新たな企業ドメインへの参入する必要がでてくる。そして国際業務やマーチャントバンキング業務など新しい取り組みを行い、長銀は投資銀行への業態変更を目指す。
しかし銀行の業務範囲は専門金融機関制度で「官」により決められており経営の意思で新たな業務を切り開くことができなかった。おそらくこの時合併する事がおそらく長銀にとって最善の選択であったのだろう。
そして政調の為にバブル期に不動産・ノンバンク融資拡大の道をたどることになる。そして、その後バブルがはじけ、不良債権を処理する中で急激な環境変化があり最終的に破たんする事になる。
バブル、バブルの崩壊、政治の問題等、長銀破たんの原因はいろいろあると思う。しかし長銀破たんの最大の原因は、設立当初の目的から新たな存在意義を見出す事ができなかった事。長銀が価値を生み出すことができなくなってしまったことだと思う。
ラベル:
ゼネラルマネジメント,
読んだ本
ウェルチの戦略ノート
今年の16冊目。
ウェルチのすごさは、一度決めたことは仕組みを変えて徹底的にやり抜く事ではないだろうか。そして徹底的に続けることでそれを企業の文化まで高め次のステップに向かう。
日本の企業もシックスシグマなど導入したところはあるだろう。けど、GEのように昇進の仕組みまで変え徹底的にやり抜いたところはおそらくないだろうと思う。
僕の働く会社でも年初の方針では大きい事言っているが結局何も実践されずに終わる事がたくさんある。あれこれなんでもしようとするのではなくひとつ決めたことを徹底的にやり抜くことが大切だと感じた。
「戦略は実行されて初めて戦略になる」
「戦略とは捨てる事なり」
■(まずはぜい肉を落としスリムな会社にする)
・ナンバーワン、ナンバーツー
・リストラクチャリング
・ダウンサイジング
・階層をなくす
(そしてスリムになった状態から次のステップに向かう。筋肉をつける?)
■GEを前進させるもの
誰もが必要な存在
・ワークアウト(境界をなくす)
学習する組織
・価値観
‐境界のないこと、スピード、ストレッチ
‐マネージャーの4つのタイプ
・イニシアチブ
‐グローバル化、サービス重視、シックスシグマ、(Eビジネス)
機敏さ
規模
・「規模を活かそう」‐「規模を管理しようとするな」
リーダーシップ
・4つのE
‐活力(Energy)、活力を引き出す(Energize)、鋭さ(Edge)、実行する(Exvute)
ウェルチのすごさは、一度決めたことは仕組みを変えて徹底的にやり抜く事ではないだろうか。そして徹底的に続けることでそれを企業の文化まで高め次のステップに向かう。
日本の企業もシックスシグマなど導入したところはあるだろう。けど、GEのように昇進の仕組みまで変え徹底的にやり抜いたところはおそらくないだろうと思う。
僕の働く会社でも年初の方針では大きい事言っているが結局何も実践されずに終わる事がたくさんある。あれこれなんでもしようとするのではなくひとつ決めたことを徹底的にやり抜くことが大切だと感じた。
「戦略は実行されて初めて戦略になる」
「戦略とは捨てる事なり」
■(まずはぜい肉を落としスリムな会社にする)
・ナンバーワン、ナンバーツー
・リストラクチャリング
・ダウンサイジング
・階層をなくす
(そしてスリムになった状態から次のステップに向かう。筋肉をつける?)
■GEを前進させるもの
誰もが必要な存在
・ワークアウト(境界をなくす)
学習する組織
・価値観
‐境界のないこと、スピード、ストレッチ
‐マネージャーの4つのタイプ
・イニシアチブ
‐グローバル化、サービス重視、シックスシグマ、(Eビジネス)
機敏さ
規模
・「規模を活かそう」‐「規模を管理しようとするな」
リーダーシップ
・4つのE
‐活力(Energy)、活力を引き出す(Energize)、鋭さ(Edge)、実行する(Exvute)
ラベル:
ゼネラルマネジメント,
読んだ本
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