2009年5月31日日曜日

情報の非対称性

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こんにちわ。

なぜか(?)本日からアクセス急増なので改めて御挨拶です。

へんなお願いですが、僕が知らない間に見られていると恥ずかしいので、同級生(同期生?クラスメート?)でこのブログ見た人はコメント、メール、直接言うなんでもいいから一声かけていただけませんか。

ブログに公開しておいてこんなこと書くの変なんですが、周りの視線が気になってしかたありません。

自分は知らないのに、他の人に自分のすべてを知られている。ストーカー被害ってこんな感じ?

なわけないですね。

という事で今後ともお願いします。

2009年5月26日火曜日

おもしろき事もなき世をおもしろく

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高杉晋作(辞世の句)
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なんで名言にこの言葉を入れ忘れてたんだろう。一番最初にいれなければいけない位大事な大切な言葉。人生が面白くないのは自分の責任。自分自身で自分の人生をおもしろくしないといけない。

先日、高校の友達と偶然町で出会った。1時間位近況などについて話し合ったんだけどそこで再三言われたのが「えらい落ち着いたなー」という言葉。

これって決して褒め言葉じゃないですよね。

確かにその友達と一緒にすごした中学、高校の六年間は(自分ではそんな風に思ってはいませんでしたが)めちゃくちゃで、何か面白い事無いかなって感じで、オトコばかりでアホな事ばかりやっていました。全く勉強しませんでしたが・・・

そして大学に進み、こちらも男子校で6年間過ごした反動かどうかはわかりませんが・・・楽しかったなー。この時も全く勉強しなかったけど・・・

そして就職して、いい意味でも悪い意味でも社会に揉まれ、結婚して、子供も生まれ・・・剥き出しのナイフ程の切れ味は元々無かったですが、ちょっとはあったエッジが全く無くなって、切れない、さえない普通のおじさんまっしぐらになってしまってる訳ですね。

それは寂しい。「えらい落ち着いたなー」なんて言われている場合じゃないよ。

今年の目標の「刃を研ぐ」。昔あったエッジを取り戻そう。そして人生をおもしろく生きよう。

マクドナルド プレミアムローストコーヒー(2)

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以前マクドナルドのコーヒー戦略についてマーケティング観点から考察(そんな立派なものでは無いですが)をおこなったんですが、本日日経新聞に面白い記事がでていました。ちなみに前回の考察はこちら

記事の内容はコーヒーをファーストフードで飲む人が増えた為、スタバやタリーズなど専門店利用を減らした人が3-4割いるというもの。不景気の追い風をうけた事もあるんでしょうが、原田戦略が見事にはまったって事ですね。その結果を踏まえて現在習っている事も含めて改めて考察してみようと思います。

■業績

・マクドナルド業績 20年12月期、昨対102%、営業利益116.8%
・スタバ業績 21年3月期 昨対106.4% あれ伸びてる?と思ったら営業利益は昨対82.1%、既存店売上は97.2%でした。
・ドトール 2009年2月の単月実績、売上93.8%、客数89%

■マクドナルドの戦略

・細かい戦略は前回考察どおりですが、食事以外の閑散時間帯の売上アップを狙うというのは範囲の経済っていう話ですね。

■プレミアムローストコーヒーはイノベーションか?

イノベーションのジレンマにあった「技術の進歩は顧客が求めるニーズのペースを上回る事がある」という話。スタバのコーヒーって消費者が求める以上の物かもしれませんね。

エスプレッソにミルクを加えておいしいコーヒーが売り(想像)なんでしょうが、僕はスタバに行っても本日のコーヒー以外飲んだことありません。新聞にも「ミルクや生クリームが入ったコーヒーはスタバで、それ以外はマックでと使い分けている」という消費者の声もありました。

マクドナルドのコーヒー戦略は普通のコーヒーで良いっていうスタバの下にあるぽっかり開いたところを狙ったって事ではないでしょうか。

■ローエンド型破壊

また現在よんでいるイノベーションへの解によると破壊型イノベーションかどうかを確認する為に下記の質問に応えるというのがありました。破壊的イノベーションを新市場型破壊とローエンド型破壊の2種類にわけているのですが、今回はローエンド型の破壊ですね。

Q1 市場のローエンドには価格が低ければ性能面で劣る(が十分良い)製品でも喜んで購入す売る顧客がいるか?

Q2 こうしたローエンドの「過保護にされた」顧客を勝ち取る為の必要な低価格でも、魅力的な利益を得られるようなビジネスモデルを構築する事ができるか?

そして

Q3 このイノベーションは業界の大手企業全てにとって破壊的だろうか?もし一社もしくは大手のプレーヤーにとって持続的イノベーションである可能性があれば、その企業の勝算が高く新規参入者の勝つ見込みはほとんど無い。

A1 マクドナルドのコーヒーはラテとかないし確かに性能面で劣るけど普通のコーヒーを求めるうえでは十分ですよね?喜んで買う顧客沢山いると思います。

A2 ビジネスモデルは成り立つ。既存の資産を使うだけで追加の固定費は発生しない、しかも原価も高く無い事が予測される。

A3 ここは難しいが、既存のコーヒー店はカニバリを起こす為、マクドナルドと戦う事が出来ない。その他缶コーヒーメーカーは店舗網を持っていない。コーヒーベンダーメーカーが、ベンダー脇に机など休憩スペースを置き売上を伸ばしているという話を聞いた事があり。

企業を成長させる方法は沢山ある。授業で学んでおしまいでは無く。知識にしそれを自分の中で昇華し、体の一部とし実際に使えるようにしないといけないですね。

2009年5月24日日曜日

市場支配力

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経済学にある様々な公式。実態経済は一体どれだけその原則に基づいて動いているんだろうか?という疑問がわいてきて一度調べてみたいなぁと一瞬思いました。けどほんとに一瞬だけでした。

やっぱり調べるの面倒なので、誰かが調べてくれてその結果を見て納得するだけでいいような気が。それを参考に自分の会社でうまい事適応できる事ないかなぁって考えた方が、なんとなく楽しいような気がします。

色々調べて公式は正しかったと納得しても「それで?」って思ってしまう気が・・・けど公式に沿っていない例外の原因を調べるとかは楽しいかも?って楽しくないか。

学者の人はそういう疑問を解決しようと思っていろいろと調べた人なんでしょうね。僕にはできそうもありません。

■独占

・独占の要因:様々な参入障壁の存在
‐法的な独占の許容:特許
‐規模の経済
‐法的な参入規制:電力、ガス、水道
‐先発企業のコスト優位性、差別的優位

■価格と販売量

・価格と販売量の関係は需要関数によって制約されている。(価格が下がれば需要があがる)
・売上高=価格×販売量。需要関数があるため、価格を下げていくと売上が増えていきある点を超えると売上は落ちだす。
・最大の売り上げは、最低価格(0円)と顧客が受け入れるギリギリの最大価格の中間点をとる
・メーカーの最大の利益と販売店の最大の利益の数量は違う事がある。それにどう対応するか?
例)ゲームソフトの販売におけるメーカーと小売店、ロイヤリティー契約

■利潤の最大化

・1階条件(必要条件):MR=MC、限界収入=限界費用
・2階条件:利潤最大化の近傍で販売量を増大させると利潤が減ること(極小点でないこと)
*MR=MCはマクロ経済学の踏み絵。これを知ってると、マクロ経済学を学んだ事があるなと認められる。

・MR>MC(限界収入>限界費用)販売量が増えて時に、増える費用より収入の方が多い。⇒販売量をもっと増やせば利益が増えるから最大では無い
・MR<MC(限界収入<限界費用)販売量を減らせば利益が増える

・限界収入:需要関数の中間点をとおってマイナスに。数量増やすと最初は売上増えるがある点を過ぎると売上が落ちだす。

■価格設定の公式

・p=(1+θ)MC
θはマークアップ率:θ=1/(ε-1) ε:需要の価格弾力性
*θが大きいほど(需要の価格弾力性が低い)高くプライシングできる⇒価格を変えても顧客の需要があまり変わらない商品の方が高いプライシングができる。

・p=(α+c)/2
α:留保価格(消費者が払っても良いと考える最高価格)の最大値→個の価格上では誰も購入しなくなる価格
c:限界費用

■価格支配力

・(p-MC)/p=1/ε:左辺は価格費用マージン率、右辺(1/ε)はラーナーの独占度
・売り手の価格支配力は価格・費用マージン率で決まる。
・需要の価格弾力性が小さいほど売り手の独占度は大きく高い価格設定が可能になる。

■マーケティングミックスの決定

・Mi/R=εi/εp
(マーケティング変数の支出額/売上高=需要のマーケティング弾力性/需要の価格弾力性)
・需要が価格に関して感応的であるほど、マーケティング支出より値引きが有効
・需要がマーケティング支出に敏感に反応するほどその支出の割合を大きくするのが有効
って当たり前やん!

費用

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先生が熱く語った「投機と延期」。

おっ、たまにはええこと言うな。と思って聞いていたのですが、家に帰って冷静に考えてみるとあまりかっこいい言葉では無いですね。語呂は良かったんですが・・・

それにしても回転寿司の好きな人だなぁと思いました。

■概要

・コスト優位の要因:企業のコスト優位を生み出す要因
‐規模の拡大から生まれる「規模の経済」(Scale) 
‐累積生産量の増加から生まれる「経験の経済」(Experience)
‐製品や事業の多角化から生まれる「範囲の経済」(Scope) 
‐価値連鎖のリンケージから生まれる「補完の経済」(Complement)

・固定費用と可変費用、短期費用と長期費用

・サンクコスト
‐サンクコストとは費用のうちで事業から撤退する時に回収する事が出来ない部分
‐サンクコストはスイッチングコストとなって生産や消費の継続性を生み出す

・機会費用
‐その資源を他の代替的な用途に使用して得られる最大の収益
‐現在の収益-機会費用=レント
例)土地の有効活用

■規模の経済

・生産量の増加が平均費用の低下をもたらす。「固定費の拡散」と「規模の経済」の2種類の効果が存在

・固定費の拡散
‐固定費÷生産量 生産量が増えると1個当たりの固定費は減り平均費用が下がる
‐U字型を描く。固定費の拡散効果で最初は下がる。固定費の最適稼働水準を超え、設備の過剰な稼働は平均費用の増加をまねく。

・規模の経済
‐平均費用が固定設備の規模の拡大につれ低下する事。
例)すし:職人→回転寿司
‐固定費の規模が大きいと固定費の拡散効果が大きい。長い間規模の経済が働く
‐好循環:大量生産→コスト低下→低価格→大量販売
‐好循環は市場の飽和により逆回転をまねく 例)GMS
‐脱飽和の為に新市場を求める 例)ウォルマート、カルフール海外展開

■経験の経済

・経験効果:累積生産量の増加が平均費用の増加を生み出す。
・BCGのPPM
・先発企業の優位性:日本企業のシェア重視の経営は累積生産量を早期に積み上げ、経験効果を通じたコスト優位を指向するもの
・経験曲線プライシング:経験曲線を見越して初期から積極的に価格を引き下げる。(ペネトレーションプライシングの事)

■補完の経済

・マーシャルの外部性:産業全体の需要量の増加が、長期的にはインプット(部品など)を供給する産業全体で規模の経済が働き平均費用の低下が生まれるという事。
・敵に塩を送る。それをなくすにはすべて内作するしかないが、そうすると自社も補完の経済の恩恵を受けれない。悩ましい・・・

■範囲の経済

・別々に行うよりも一緒に行った方が費用が低くなる
・共通利用可能な未利用資源の有効利用により起こる
例)小売店の品ぞろえの強化

■投機と延期

・市場予測に基づく生産では無く、できるだけ意思決定を遅らせて需要に基づく生産を行うという事。
・生産は小品種大量、顧客は多品種少量を求める。それを補完するのが流通の品ぞろえ
・消費者優位の時代。規模の経済は古くなったのでは?
⇒古いセオリーを用いてい新しいことに対応する。
・大量調達、プラットフォームかを活かして多様な顧客ニーズに対応する
・最後顧客ニーズにマッチングする直前まで最終確定を延期する

例)回転寿司:
・多店舗、大量生産による大量調達
・シャリ⇒プラットフォーム化
・売れ行き、注文に合わせてネタをのせる。

*イノベーションで習ったタビオのSCMもこの事かなぁと思ったのですが、規模の経済やプラットフォーム化は行われていないので少し違いますね。

財務諸表

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今回から上級者コースと初級者コースとのコース分け。

基本的なところから改めて学習しようという事で初級者コースを学ぶ事にしました。楽しようとしたという説もありますが・・・

正直、簿記勉強しても財務諸表が読めるようになるわけではないんですよね。キャッシュフローも出てこないし、経営分析もないし。

という事で、この授業で「財務諸表が語りかけてくるレベル」を目指します。(それはさすがに無理か・・・)

■財務諸表とは:会計は企業の言語である

・貸借対照表:一時点の資金の調達源泉と運用形体を表したもの
・損益計算書:一的期間内の利益の原因を表したもの
・キャッシュフロー計算書:貨幣の変動を表わす

■財務諸表の入手方法

・事業報告書:会社法
・有価証券報告書:金融商品取引法
・決算短信:証券取引所

※監査役は会社法に基づき置かれているので、決算監査で事業報告書の内容を確認する必要がある?

■連結と単体

・連結財務諸表:50%以上は子会社として連結で作成、50%以下は持分法が適応

2009年5月21日木曜日

イノベーションのジレンマ

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今年の34冊目。

この本は経営者、技術者、新規事業にチャレンジする人はもちろん企業活動に関わる人が必ず読まなければいけない本だ。

と大上段な発言から書き出したくなるくらい、衝撃的な面白さだった。今イノベーションマネジメントについて学んでいるが、一番良かった事はおそらくこの本を勧められて読んだことだと思う。

「顧客の声に耳を傾ける」
「求められたものを提供する技術に積極的に投資する」
「利益率の向上を目指す」
「小さな市場より大きな市場を目標とする」

など普段会社でよく言われるような当り前の事、目指すべき事が失敗の原因になっている。企業を存続させるというのは本当に難しいね。

だいぶと前からこの本の存在は知っていたけど、結局今まで読んで来なかった。そんな風にぜったい読まないといけない本なのに読んでいない本ってたくさんあるんやろうなー。

まずはうちの会社の全ての人に読んで欲しい。

■なぜ優良企業が失敗するのか?

・みごとな成功をおさめてきた企業の有能な経営陣が、利益と成長を求めるうちに、最高の経営手法を使って、企業を失敗に導くことがある。

・優良企業は既存の顧客の需要に応えて製品の性能を高める持続的技術の開発を得意としている。

・破壊的技術は持続的技術と大きく異なり、持続的技術に対応した企業の経営では、破壊的技術に直面した時うまく機能しない。

・だから優良企業が破壊的技術の前で失敗する事が多い。

■破壊的技術の五原則

1.企業は顧客と投資家に資源を依存している:顧客が求めず、利益率が低い破壊的技術に十分な資源を投資する事は極めて難しい。

2.小規模な市場では大企業の成長ニーズを解決できない

3.存在しない市場は分析できない

4.組織の能力は、無能力の決定的要因になる:組織の能力を生み出すプロセスや価値基準も、状況が変わると組織の無能力の決定的要因になる

5.技術の供給は市場の需要と等しいとは限らない:技術の進歩は顧客が求めるニーズのペースを上回る事があるから、破壊的技術は当初は小規模な市場でしか使われないが、いずれは主流市場で競争力を持つようになる。

■破壊的技術に対応するには?

・最大の過ちは破壊的技術の原則と戦い克服しようとすること

・従来の経営慣行を適応すると必ず失敗する。最も有効な方法は破壊的技術に関する事前の法則を理解しそれを利用して新しい市場と製品を生み出す事

・破壊的技術に直面した時の対応のポイント

1.破壊的技術の開発を、そのような技術を必要とする顧客がいる組織に任せる事で、プロジェクトに資源が流れるようにする。

2.独立組織は、小さな勝利にも前向きになれるように小規模にする。

3.失敗に備える。最初からうまくいくと考えてはならない。破壊的技術を商品化するための初期の努力は学習の機会ととらえる。データを収集しながら修正すればよい

4.躍進を期待してはいけない。早い段階から行動し、現在の技術の特性に合った市場を見つける。それは現在の主流市場とは別の場所になるだろう。主流市場にとって魅力の薄い破壊的技術の特性が、新しい市場を創り出す要因になる。



2009年5月20日水曜日

テルモのイノベーション

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3年連続の赤字から売上3000億円、20%を超える営業利益率になったテルモのイノベーション。

前半の授業で習った事についてテルモがどのような事を行なったかを整理してイノベーションを生む組織というのはどういうものなのか理解を深めたいと思います。これこれこれ

今回の授業の趣旨とは違うんだろうが、経営者の質というのがやはり大きい気がするなぁー。和地社長

■テルモの問題点

・戸澤社長の長期間にわたる経営により指示待ち体質に
・各部門別会社のような縦割り組織
・人を使い捨てのような扱い
・言う事は立派でも行動は起こさない評論家体質
・五つの壁
1.売上の壁:1000億円の壁
2.商品開発の壁:組織が縦割りで進まない
3.財務の壁:バブル期の負の遺産
4.海外展開の壁:過剰に大きな設備投資により稼働率が落ち赤字に
5.企業体質の壁

■企業風土を変える。

・現場周りを実施し4000人の社員全員に直接語りかける
・あえて緩やかなマトリックス組織を構築、人と人との衝突や摩擦がコミュニケーションになり部門の壁を打ち破る。
・企業理念の徹底
・三つの新しい経営方針。
1.アソシエイト経営:指示待ち体質からの脱却。「一人ひとりが主役」
2.人を軸にした経営:脱使い捨て
3.グローバル経営:
・有言実行キャンペーン。豪華客船で表彰式

■テルモのイノベーション

・イノベーションを生む組織をどう設計するか?
⇒縦割りで評論家体質の組織から脱却する為し、全員が主役でそれぞれが活発なコミュニケーションを取れるマトリックス組織に

・差別化:組織能力での差別化が商品での差別化を生んだ?
⇒組織能力での差別化
-組織プロセス能力:葛藤を生むマトリックス組織
-コア技術:金属と塩ビの加工技術
-事業システム:テルモメディカルプラネックス。医師とパートナーシップを結び商品開発に活かす
⇒商品での差別化
-カテーテル

・顧客価値と3C
⇒付加価値想像領域:顧客にとって価値が高く、差別化できている
-顧客価値(WTP):命を助けれるから価格は問わない。
-差別化:他社にはまねの出来ない技術。(国内だけ?)

・そしてそれを率いた和地さんという経営者

■いい言葉

・人生で無駄になる事は何も無い。無駄にしてしまうのは自分の気持ちだ
・部長クラスまではサイエンスかもしれないが、経営は最後の部分ではアートだと思う。こういう時代が目まぐるしく動いている中で先を見る目というのは理屈じゃない。だから感性が大事。そして人を感動させる力を持っている必要がある。人は利だけでは動かないから。
・自分が感動した経験の無い人は他の人に感動を与えられない
・リーダーの不可欠な要素は決意すること(ニクソン「指導者とは」)
・高い志を持て。人間は目標以上には大きくならない。

個人的には「有言実行キャンペーン」こういうのかなり好きです。

イノベーション論

人生で無駄になる事は何もない。無駄にしてしまうのは自分の気持ちだ。

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和地 孝 (テルモ会長)
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和地さんが行ったテルモの企業改革について学んだ時、なぜ和地さんはテルモの企業改革に成功したのだろうかとクラスメートと話題になりました。クラスメート、懐かしい響き。

銀行からテルモに行き客観的な目で悪い点を見る事ができたという事ももちろん大きな原因の一つ。ただ銀行から他の会社に行く大勢の人が全員こんな成功を収める事ができるかというとそんな事は絶対ない。

そんな疑問を思いながら日経ビジネスにのっていた和地さんのインタビューを読んで書いてあった「人生で無駄になる事は何もない。無駄にしてしまうのは自分の気持ちだ。」という言葉。和地さんのこの考え方と銀行で経験した色々な事。それが和地さんをすごい経験者にした原因ではなかったのかと思いました。

以前MBAで困難な経験が成長させるという事を習いました。その時も「よし、困難な経験をたくさんして成長するぞ!」「願わくば我に七難八苦を与えたまえ」などと短絡的に思ったけど、いざ自分のキャリアを振り返ると、仕事で困難局面に直面した時って、全部が全部高いモチベーションで立ち向かったかというと全然そんな事無いんですよね。

それどころか、もっと頑張ったら良かったなんて後悔する事もしばしば。困難に負けてしまった事もあるし…

成長する為に困難な経験をしたいと思うのはいいけど、その前にその困難に立ちむかう心構えや準備をしっかりとして、その困難を克服してはじめて自分の成長につながるんだと思う。仮に失敗したとしても全力でした失敗じゃないとそこから何も学ぶ事できないですしね。

世の中すごい経営者がいっぱいいるもんですね。

ところで「願わくば我に七難八苦を与えたまえ」山中鹿之助。これもいい言葉だな。

2009年5月18日月曜日

イノベーションと組織

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先生が日本企業の問題点とさらっと言いましたが、ちょっと引っかかっています。グローバル市場での顧客ニーズを満たしていないのが日本企業の問題点という事なんでしょうか。

・顧客ニーズを無視した技術開発。携帯のガラパゴス化など。顧客ニーズにマッチした下のゾーンを海外メーカーに入られる。
・過剰な品質要求によりグローバルでの価格競争力を失っている。
・海外の超大手企業も日本企業だけには入ってこれない。ウォルマートなど。

国内戦略と海外戦略は分けて考えた方がいい、しかしそうするとブランド力を構築できない。日本って難しい国ですね。

■イノベーションと組織

・イノベーションプロセスを遂行する組織とはどのように設計されるべきなのか?
・イノベーションをマネジメントする。少しでも成功の確率をあげる。少しでも効果が大きくなるようにする。
・昨対○○%とか既存からの積み上げで無く、あるべき姿に向かって何をするべきかを考える。その事が組織能力ベースの経営
・先行者優位。スピードが無ければ利益は取れない。

■組織能力ベースの経営

・経営は短期的な産業構造や景気の影響を受ける。長期的に見て伸びていく鍵になるのが組織能力ベースの経営
・インクリメンタルイノベーションを繰り返し製品競争力、成功確率をスパイラルアップしていく。そして組織能力を高めていく。

■組織能力と3C



・顧客価値はWTP(Willin to Pay)で測る。お客さんがこれだけは払っても良いよという金額(支払意思額)

-顧客にとって価値が無く、差別化できていない⇒誰でも参入できる。
-顧客にとって価値が高いが、差別化できていない⇒ニーズを最優先でかなえている
-顧客にとって価値が低いが、差別化できている⇒競争力の問題点
-顧客にとって価値が高く、差別化できている⇒付加価値創造

・競争力の問題点が日本企業の国際競争で抱えている問題。
顧客のニーズを無視した強みを持っている。意味が無い事にこだわっている?最終的にはお金もらえないので儲からないという事?

商品での差別化と組織での差別化

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組織の力が企業パフォーマンスにどういう影響を与えるか。

組織での差別化というのは僕にとっては新しい考え方でした。

よっていまいち腹落ちしておらず、混乱状態。

組織能力の差別化が商品の差別化を生むという事なんでしょうか?

しかしシスコの例なんて、事業システムだけで勝っている気がするので一概にそうは言えない気もする。

組織能力が優れて無くても良い商品できることもあるだろうし。

ぐちゃぐちゃになってきたのでなんでもいいから差別化しなさいって事にしておきます。

■商品での差別化

-機能:測定可能な品質(画素数など)
-機能軸:デザインなどの付加価値?(ソニーバイオ)
-製品分野:同じ機能を満たすその他の商品の開発?(ウォークマンに対するIPOD)

■組織能力での差別化

-組織プロセス能力:トヨタ、重量級マネージャー
-コア技術: 例)村田製作所のセラミック、花王の界面活性剤
-事業システム 例)シスコ、学生などにシスコのルーターの資格を取らせる。その結果資格を保持したSEがシステムを作る時にシスコのルーターを使う。

製品開発組織

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どういう組織でイノベーションがおこるのかということについての授業。

通常の(形としての)組織論のような感じですが、イノベーションを起こす事が企業の存続の鍵だとしたら、まぁ違和感ないのでまぁいいやという感じです。

授業でもうちの会社はマトリックス組織だけどなんかうまい事いってないんです。という話が多くみられました。経営学って理論はシンプルだけど、実際にやるのは大変っていう話ばかりなんですね。

■機能部門別組:組織を機能によって分けること。

・各分野の業務に専念する為部門最適型のイノベーションが起こる
長所:特定の分野でのイノベーションの促進、知識を体系的に蓄積できる
短所:責任の所在が曖昧、納期管理ができづらい
例:自動車会社(エンジン、ブレーキ、ラジエータなど)

■プロジェクト組織:重点的な製品開発件名ごとに様々な機能部門から人材を集め部門横断的なチームを作る

長所:イノベーションや製品コンセプトの明確化、メンバーが助け合い納期が明確に
短所:個別の要素技術が磨かれにくい
例:シャープ(液晶プロジェクト・・・)

■マトリックス組織:機能部門別組織に、部門横断的なプロジェクトが設定され、プロダクトマネージャーが任命される。

・機能部門別、プロジェクト型、両方の良いところをあわせたのがマトリックス組織

■ポイント

・最適な組織は商品の特性によって決まる。

-市場・顧客ニーズの複雑性が高い⇒技術や機能より製品コンセプトが重要な為プロジェクト組織

-業務間の相互依存性が高い⇒他部門を考慮する必要があるためプロジェクト組織
例:車 個別の部品のバランスが重要

-革新的な技術が必要⇒機能部門組織
例:パソコン 各パーツのモジュール化がすすみ、スペックが各パーツの性能に依存する

重量級プロダクトマネージャー

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クラークと藤本が日本の自動車メーカーの強さを調べた結果を製品開発力という本にまとめた。その中でトヨタの強さの原因を重量級プロダクトマネージャーと結論付けたらしい。

興味がわいて読もうと思ったんですが、絶版の為4000円くらいという微妙な価格だが、別に必読文書じゃないと言う事で読むのやめました。志低いなー。

実は先日、MBAのチームのメンバーと飲みに行ったときマーケティング論について熱い議論になりました。「売れる仕組みづくり」といったマーケティングの広義の定義に対して、実際企業で行なわれているのは全くそれとは程遠い内容。

開発と営業。会社によって違うんでしょうが。どちらか力の強い方にマーケティング部門があって、自分たちのエゴを他方に押し付ける。建設的な議論は一切無く、力の弱い部門はは思っている事もいえず、影でマーケティング部門の文句を言う事しかできない。

なんてありがちな話ですよね。うちもいい線までいってると思います。自慢じゃないですが。

重量級プロダクトマネージャーみたいな人がいて、開発、生産、販売の全プロセスを統合して最適なマーケティング活動を行なう事が必要なんだろうなーと思いました。

それにしてもタイムリーな内容だったので驚きです。

以下はネットで調べた結果です。

■重量級プロダクトマネージャー

・製品の開発から販売に至る企業内組織における「内部統合」と「外部統合」をリードするのが役割

・「内部統合」とは、製品開発プロジェクトにおける部門間調整機能を指す。

・「外部統合」は、顧客ニーズに合った特色ある製品コンセプトを創出し、それを製品へと反映させる機能を云う。

・製品コンセプトの全責任を負うため、生産から設計、営業へと、その発言力・影響力は強い。

・担当プロジェクトでは、各機能における部門長よりも強い権限を有している。

2009年5月17日日曜日

ノンパラメトリック

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通常(パラメトリック)の統計手法は母集団が正規分布である、分散が一緒、n数など様々な制約を受ける。

しかし世の中、特にビジネスの世界では、そんなに都合の良い母集団についてだけ扱う事はない。n数もそんなに都合よく集まらないケースも多いし。

だから「何もわかりませーん」って、そこで諦めてしまったら何も得られないから、なんとか工夫して言いたい事を見つけようというのがノンパラメトリックな手法の精神なんでしょうか?

なにか身近でノンパラメトリックな手法で解決できる問題ないだろうか・・・

■まとめ

・符号検定:+の数と-の数だけを比較して、全体が+(-)になっているといえるかという事を検定する

方法)帰無仮説を同数になる⇒確率が0.5として、二項分布⇒正規分布に近似して検定を行なう

例)運動後の血圧の変化。増加か減少か?

・順位和検定:2つの標本の順位の和を比べて、優位性があるといえるかを検定する

方法)マンウィットニー検定、ウィルコクソン検定、U検定を行なう

例)教授と助教授の試験結果。

・順位相関係数:変数のとる実際の数値ではなく、その順位によって2つの変数の関連性を測定する

方法)ケンドールのτ、スピアマンの順位相関係数

例)高校教師が生徒に推奨する大学とメディアの露出度の関係

回帰分析

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回帰分析は以前某ビジネススクールで定量分析を学んだ時に一度習いましたが、衝撃的なインパクトがありました。

実際にぶどうを収穫した時点でその年のワインの美味しさを予測したり、どんな脚本が映画の興行収入をあげるかを予測したり・・・

こんなすごい事できるんやと。

しかし、定量分析習ってる時はモチベーション低い時期だったのでブログも更新してなく、内容まとめらてないんですよね。もったいない。関連する内容はこれくらい

当時読んだ本もおもしろかったので、今読んだらもっと理解できるような気がするからもう一度読んでみたい。本の内容もまとめてないので思い出せないし・・・

■回帰分析

・説明変数(独立変数)が変化すると被説明変数(従属変数)どう変化するかを式で表す。従属変数が説明変数によってどれくらい説明できるのかを定量的に分析すること。
⇒2つの変数をとった時yをxの「関数」として説明できないかと見ること。

・説明変数が1個の場合は、x軸に説明変数、y軸に被説明変数をとった散布図に、それを代表する線を引くこと。その一次式。

・ビジネス的観点で言うと、定量化できるとxの値からyの値を予測する事が可能になり経営上きわめてパワフルな予測モデルとなる。

・重回帰は説明変数が2個以上
例)私鉄の営業損益と、旅客営業距離、車両走行距離、輸送人距離の関係

■言葉の意味:y=a+bx、y=bo+b1x1+b2x2

・R2とP値だけみとけばよさそう。

・重相関R:相関係数
・重決定R2:説明係数xでyをどれくらい説明できるか。0.9なら9割説明できる
・補正R2:重回帰の時はこちらを見る
・t値:出てきた各係数がt検定でどれだけ離れているか(1.96以上ならいいんだろうが、別に見なくてもよさそう)
・P値:でてきたt値をとる確率。0.05なら両側合計で5%の優位水準で棄却されるという意味
⇒0.05とか0.1以上は使わない方が良いという事?

相関

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相関、回帰分析あたりが統計学の本丸なのではないでしょうか?

MBAで学ぶ人にとって統計学は手段であり目的ではないから本来理論的な事はどうでもいい。

ただ理論的な部分も少しはわかっていないと、本当の意味が理解できない、間違って判断してしまう事が起こる事がある。だから基礎からしっかりと統計学を学ぶ必要がある。ってことなんでしょうね。長い困難な道のりでした。

■相関

・仮説をもとに相関を調べて初めて意味がある。日本女性の出産率とアフリカ象の出産率との間に相関関係があっても意味がない。

・相関係数は-1≦r≦1の間に入る。1に近いほど正の相関が強く、-1に近いほど負の相関が強い。0の周りは相関関係が弱い。

・ビジネスでは0.7以上位が目安?

・相関は直線的な関係の強さを測定するものであり、関係が非線形ならそれが強くても相関係数は0に近い値になることがある。

・相関係数は因果関係を表すものではない。

・異常値の影響を受ける、2つの母集団が混在する事もある⇒単に相関係数を調べるのではなく散布図を見て判断する。

・相関係数の統計的推測は関係がない事(相関係数が0)を棄却する

■ノンパラメトリック 

順位相関係数:変数のとる実際の数値ではなく、その順位によって2つの変数の関連性を測定する

方法)ケンドールのτ、スピアマンの順位相関係数

例)高校教師が生徒に推奨する大学とメディアの露出度の関係

統計学(推定・検定の応用)

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昨日で統計の授業も終了。という事で来週は試験です・・・

しかし、持ち込み可+問題予告という事でホッと気が楽になりました。

とどうじにまとめも手抜きに、持ち込み可なので数式はもうまとめません。

■割合の推定・検定

・母集団の割合がpの中から、1個取り出す事をn回行った確率は二項分布で表される

・二項分布の正規近似:試行回数がn、成功の確率がpの二項分布は正規分布Nに近似できる

・割合の検定:内閣支持率調査の精度

・割合の差の検定:大学教授と小学校の先生の喫煙率

■期待度数:理論的な確率と思考を行なった結果を比較して理論どおりといえるかどうかの検定

・適合度検定
方法)χ2乗分布で棄却されるかを検定を行なう
例)いびつなサイコロ(H0=1/6を棄却)

・独立性の検定
方法)χ2乗分布で棄却されるかを検定を行なう
例)満足度と出身学部

■ノンパラメトリック検定:母集団の分布によらない検定

・ざっくりした検定の為、棄却できない(何もいえない)ケースが多い。

・棄却できたら、こんなざっくりした検定でいえるという事は相当信用できるという事

・符号検定:+の数と-の数を比較して、+(-)になっているといえるかという事を検定する
方法)帰無仮説を同数になる⇒確率が0.5として、二項分布⇒正規分布に近似して検定を行なう
例)運動後の血圧の変化。増加か減少か?

・順位和検定:2つの標本の順位の和を比べて、優位性があるといえるかを検定する
方法)マンウィットニー検定、ウィルコクソン検定、U検定を行なう
例)教授と助教授の試験結果。

2009年5月13日水曜日

需要

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なんちゅうタイトルや。

■概要

・重要を決める4つの要因

‐価格効果:製品の価格
‐交差価格効果:他の製品の価格
‐所得効果:消費者の所得水準
‐消費の外部性:製品の普及度

■価格効果:価格が変化した時の需要量の変化

・価格が下がれば需要があがる⇒正常財
例)だいたい何でもそう

・価格が上がれば需要があがる(価格がさがれば需要がさがる)⇒ギッフェン財
例)ダイヤモンド、ブランド品

・価格効果を測る指標⇒需要の価格弾力性:価格が1%変化したときに、需要量が何%変化するを示す指標

・価格弾力性は、①代替品の存在、②製品差別化の程度、③スイッチングコスト、④消費者の価格情報の程度で決まる

■交差価格効果:他の価格が変化した時の需要量の変化

・交差価格弾力性がプラス(他の商品の価格が上がると需要があがる)⇒代替材
例)同種の競合品、Windowsとmac

・交差価格弾力性がマイナス(他の商品の価格が上がると需要がさがる)⇒補完財
例)パソコンとプリンター、紅茶・砂糖・陶磁器

・重要の交差価格弾力性プラスの時が値が高いほど競争度は高い

■所得効果:消費者の所得が変化した時の需要量の変化

・所得効果がプラス(所得が上がると需要があがる)⇒上級財
例)ビール、牛肉、高級品

・所得効果がマイナス(所得が下がると需要がさがる)⇒下級財
例)発泡酒、豚肉

■消費の外部性:消費から得られる効用(利益)が他の消費者の消費によってプラス・マイナスの影響を受けること⇒消費の他社依存性

・消費の外部性の影響を受けて製品ライフサイクルが起こる(成長期の消費ブームの原因)

・ネットワーク系商品:使う人が増えると便利になる 例)携帯電話

・デファクトスタンダード:標準規格の方が便利 例)ビデオ

・バンドワゴン効果:流行しているか自分も消費する 例)はやりもの

・スノッブ効果:価値が保有している人が増えるほど減少する 例)ブランド品の陳腐化

・デモンストレーション効果:近隣の消費パターンから影響を受ける。うらやましいなぁなど?消費が消費を生む状態 例)カラーテレビ(近所に見に行った)

・ロジャースモデル:新商品の採用という点で消費者は分類できる
①革新的採用者(Innovator) 
②初期採用者(Early Adopter) 
③多数派(Majority) *前期後期分ける分け方も
④採用遅滞者(Laggards)

・製品の市場浸透度が高まると(普及すると)購買経験を持つ情報が増えて需要は急速に広まる。

バリューネット

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これは初めて聞いた。渡る世間は鬼ばかりと言いますが、世の中敵ばかりじゃないよ、中には味方もいるんだよっていう話ですね。

■バリューネット

・ブランデンバーガーとネイルバブ「ビジネスはパイを作り出す時は協力し、パイを分け合う時には競争するものだ。換言すればビジネスは「戦争と平和」である。」

・競争以外に協調という要因がある。第6のプレーヤー補完企業

・上半分が供給サイド、下半分が需要サイド。補完企業、競争相手も供給サイド、需要サイド両方分けて考える。

供給(上)‐補完:同時に供給されると自社製品に対する顧客の価値が上がる企業 
例)ゲームのハードとソフト

供給(上)‐競争:同時に供給されると自社製品に対する顧客の評価が下がる企業
例)普通の競合関係

需要(下)‐補完:当時に供給する事が自社にとって有利になるような企業 
例)プラズマのパネルなど?他社にも供給する事でコストが下がる

需要(下)‐競争:同時に供給する事が自社にとって不利になるような企業 
例)原料価格が上がっている時、同様の原料を用いる他社に供給する事で価格があがる

5F:Five Forces

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下手な絵だ。ポーターの言う5F。マーケティングなどでも結構よくでてきますね。

■5F

企業の競争戦略の目標は、業界の競争要因からうまく身を守り、自社に有利なようにその要因を動かせる位置を業界内に見つける事にある

企業をとりまく5つの競争要因が以下の通り

1.競争企業:競合企業とのライバル関係

同業者の数と規模の分布、業界の成長率、固定費用や在庫費用の高さ、製品差別化の程度、スイッチングコスト、設備の不分割性と過剰設備、戦略の異質性、退出障壁の高さ 

2.新規参入企業:新規参入の脅威

‐参入障壁:規模の経済性、製品差別化、巨額の投資、仕入れ先変更のコスト、流通チャネルの確保、絶対的なコスト優位、政府の政策
‐参入への報復に対する予想
‐参入阻止価格

3.代替品:代替品の脅威 

代替製品の価格性能比、スイッチングコスト、買い手の選好

4.買い手:買い手の交渉力

買い手集中度、価格感応度、スイッチングコスト、買い手の収益の高さ、垂直統合への姿勢、品質・性能との関係、買い手の情報

5.供給業者:売り手の交渉力

売り手集中度、代替可能性/スイッチング・コスト、取引依存度・製品の重要度、垂直統合への姿勢

市場

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どうまとめていいのか分からないままずるずると日だけが立っていくのでとりあえずまとめる事にしました。

別にまとめんでええんちゃうの、という気持ちもありつつ。こういう事は一度遅れたらもう二度と追いつけなくなるのでもうちょっと頑張ります。

統計学もまだやってないし・・・

■市場構造

・市場の垂直構造とは部品の調達から生産、流通など売り手と買い手の関係

・市場の水平構造とは競合や代替材を販売する企業や補完製品を提供する企業との関係

・市場構造の4つの規定要因は、

‐売り手の数と集中度:独占、寡占、競争市場
‐買い手の数と集中度
‐製品差別化の程度:差別化とは同様の用途をもつ製品に対して顧客が特定の売り手の製品を好んでいる状況のこと(あくまで買い手の主観)
‐参入障壁の程度:法律、大規模な設備投資と規模の経済、既存企業のコスト優位、ブランドなど差別的優位性、資本調達の側面など

2009年5月10日日曜日

ミクロ経済学

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新しい科目が始まった。経営経済学。名前からしてなかなか難しそうな科目だ。

経済により実際の企業が影響を受ける事はなんとなくわかるのだが、経済と経営がどのような関係にあるのか?実際経済学を学ぶ事が実際の企業活動の中でどのように利点があるのか、実際どう使っていけるのかピンときていない状態でした。

イノベーションマネジメントのモヤモヤ感は持ち前のサバサバした性格で「別にええやん」で一蹴しましたが、この授業はまだモヤモヤまでもいってないので、他人事のように授業が過ぎていきました。昔の学生時代に戻って授業受けてるみたいな感じでした。

要するに眠かったーってことです。けどゲーム理論は何となく楽しみ。


■ミクロ経済学概要

1.個別主体の行動の分析 経済人仮説 合理的な行動をとるという仮説

・企業行動:利潤を最大化
・消費者行動:効用(満足度)を最大化する

⇒実際は合理的な面だけでなく心理的(感情的)な面で人間は動いている。損を避ける事を得する事以上に優先する。限定された合理性

2.相互依存関係の分析

・企業間の競争(ライバル関係)、戦略的行動(短期と長期)、流通取引慣行(売手・買手)、企業組織(部門内、部門間)をゲーム理論で分析

・ゲーム理論:複数の主体の相互依存関係を描写し、意思決定の相互作用を解明する為の理論

■ミクロ経済学の進化

・ゲーム理論

・情報の経済学:不確実性のもとでの意思決定の分析
‐通常は事前淘汰の原則
‐逆選択:悪いものが良い物を駆逐する 例)インドのミルク
‐モラルハザード

・応用ミクロ経済学
‐産業組織論
‐経営の経済学

イノベーション・マネジメント入門

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今年の33冊目。GWでサボっていたせいもあって完全にスローダウン。景気づけに昨日の授業で言われた本を2冊買おうと思ったけど一方は絶版で売っていない。そんなん結構多いねんなぁ。もう一冊はイノベーションのジレンマ。前から読みたかった一冊なので来週の授業までに読もうと思います。

この本については知識がないのにも関わらずさらさらっと読んだため全く理解していない気が。内容も授業の参考文献的な位置づけだったので授業で習うからいいやという感じであまりまとめる気がおきません。内容も多いし。

■書かれている内容(ほぼ備忘録)

・イノベーションとは何か?
‐特質・重要性
‐どのように起こったのか、歴史

・企業にとってのイノベーション
‐どのように生まれ、普及し、発展していくか
‐イノベーションが企業の盛衰にどのような影響を与えるか?背後にあるメカニズムは?
‐目的達成のためにどのようにいかにイノベーション活動を進めるべきか
‐新商品をどうつくるか?
‐外部の組織とどう分業システムを築くか?
‐独創的な開発者について
‐生産を良くする熟練技能者について

・政策担当者にとってのイノベーション
‐イノベーションと経済の関係
‐技術政策との関係
‐知的財産権との関係
‐ベンチャーによる企業活動とそれを支えるベンチャーキャピタル
‐大学との関係

んー理解していないなぁ・・・

イノベーション

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5月に入り新しい授業が始まりました。イノベーションマネジメント。

イノベーションとは技術革新と訳されてしまったために、どうしても狭くとらえてしまいがちに。できるだ技術以外のイノベーションの事例で凝り固まった視野を広げのが主目的っぽいですね。ケースもタビオ(靴下屋)のSCMの事例をサービスイノベーションという事で取り上げていました。

またイノベーションは概念自体も抽象的なものである為、非常にあいまいで、イノベーションとインベンションの境目は?イノベーションはベンチャー、大企業どこで起こるの?などしっかりしない事が多く、モヤモヤ感の漂う雰囲気でした。

まぁイノベーション学者になるわけ違うし「そんなんどっちでもええやん」って感じで気にしない事にしておきます。インベンションでもイノベーションでも会社が成長できたらいいわけですし、イノベーションもどこで起きるか考えるより自社でおこさないといけないわけですもんね。

■イノベーションとは?

・経済的な成果が実現されたものがイノベーション。
・「製品開発」や「生産」など単一のプロセスの中だけでなく。「製品開発」「生産」「マーケティング」といったビジネスモデル全体のイノベーションが一番重要
・イノベーションの起こらない世界がコモデティ

■シュンペーターの理論

新結合:生産とは、利用可能な物や力を結合することであり、従来とは異なるかたちで結合することを指す。

1.まだ消費者に知られていない新しい商品や品質の開発
2.未知の生産方法の開発
3.従来参加していなかった市場の開拓
4.原料ないし半製品の新しい供給源の獲得
5.新しい組織の実現

イノベーションは大企業(マーク1)、ベンチャー(マーク2)どちら起こるのか?
⇒シュンペーターも答えは曖昧

*現在の大企業はリスクを避けベンチャー企業を買ってしまうのでは無く投資(出資?)する事でイノベーションを模索しているのでは?

■イノベーションの分類

・ヘンダーソン・クラーク
‐インクリメンタルイノベーション:技術が進むことで価格があがる
‐ディストラクティブイノベーション:破壊的、急激な進化
*コモデティー参入障壁がなくなる
*両者間の線は引けない

・プロダクトイノベーションとプロセスイノベーション
‐プロダクトイノベーション:既存の技術コンセプトを破壊するような新しいイノベーション
‐プロセスイノベーション:イノベーションをより使いやすく、つくりやすくするイノベーション

■まとめ

・イノベーションは「何か新しいものを取り入れる、既存のものを変える」という意味を持つ
・イノベーションは企業、産業が発展する為に最も重要な要素である
・イノベーションは製品開発面で重要な役割を果たすが、その他にも組織の制度仕組みにおいても役割を担う。
・イノベーションは企業家が実行する。そのプロセスは国の制度や風土によって影響を受ける。

イノベーションのジレンマを読みたいと思います。

2009年5月3日日曜日

統計的仮説検定

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これは本当に理解できなかった。前回質問が良くでて理解がすすんだが、どこがわからないかもわからないので質問のしようもないといった状況ではないでしょうか。

まぁ諦めて、意味わからんでも使えるようになったらいいかと諦めようと思います。

■例

コインの表がでたら自分の勝ち、裏が出たら相手の勝ちというゲームをした場合を考える。2回や3回連続で負けたてもおかしいとは思わないが、もし10回連続で負けたら相手がいかさまをしているんではないかと考える。そこで自分は「いかさまをしている」と文句を言うが相手は「いかさましていない」と反論する。

自分の主張「いかさましている」
相手の主張「いかさましていない」

もし相手が「いかさまをしていない」なら、それはめったにない事(平均0.5に対して10回連続まける確率0.01%)がおこっただけ。だから「いかさまをしていない」とはいえない。だから「いかさまをしていると私は思う」いう風に相手を説得する

■仮説検定の意味(テキストにそって考えるP.9)

先ほどの例で10回連続まけた時と2回連続負けた時について考える。

H0:「帰無仮説」相手の主張、否定したい主張、いかさましていない
H1:「対立仮説」自分の主張、肯定したい主張、いかさましている

・帰無仮説が正しいなら(相手がいかさまをしていないなら)、確率的にほとんど起こりえないような事が起こった時(10回連続時、0.01%)、帰無仮説を棄却し(否定:そんなん言えへんやん)、確率的に十分起こりうる事が起こった時(2回連続 25%)、帰無仮説を採択する(否定できない:言えへんことないなぁ)

・帰無仮説は棄却されて(いかさましてへんなんて言えへんやん)初めて意味を持つ仮説である(自分の主張を通すには否定しないと意味がない)。つまり棄却されなければ結論(いかさましている)がでない。

・優位水準:どれくらい滅多にないなら棄却するかという値。優位水準5%なら5%しかおこらない事がおこったら棄却するという意味。

■二種類の誤り(妻選びの話はいくら考えても理解不能で混乱を招くので考えない)

・第一種の誤り:本当は相手の主張が正しいのに(帰無仮説が真なのに)、相手の主張を否定(棄却)する。
例)いかさましていないのに、そんな事いえないやんって言ってしまうケース。

・第二種の誤り:自分の意見が正しく(対立仮説が真)、相手の主張(帰無仮説)が否定(棄却)されるべきなのに否定できずに終わる(採択する)
例)いかさましているのに、いかさましていないと思いだまされ続ける。

*この例では相手を友達だと思うと、いかさましてないのにいかさましてるって主張して人間関係悪くなるという感じに思ってしまうが、それは除外。悪いおじさんに騙されていると考える。

・第一種の誤りを減らすために優位水準を小さくすると第一種の誤りは減るが、第二種の誤りは増える

・優位水準を大きくすると第二種の誤りは減るが、第一種誤りは増える。

・人は第二種のあやまりを嫌がる。人間は間違ったものを採択する方がいや。いかさまされ続けるのがいや。

■推論の仕方(テキストP8):どういう論理構築か?

わかればいいんだろうが、ややこしいので理解断念。参考

■実際の使われ方(わからん、そのまま理解する)

・複合対立仮説 帰無仮説:μ=5、対立仮説:μ>5とおく
・足の速さ男>女という主張をとおしたい時、帰無仮説は男=女とおく。男=女を棄却する事で女>男も棄却できる。

考えるの面倒になってきたので今度更新します。普段使わない脳を使うようで非常につかれます。

母集団平均・分散の推定

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前回の続き。式書くのつらいなぁ…書かんとこかな?

■母集団平均μの推定 

・標本の大きさが大きい場合(30以上)中心極限定理より標本平均はN(μ,σ^2/n)に従う
・母集団平均の区間推定:こことここの間に○○%は入っているという意味。95%の区間の場合は標本平均±1.96σ/√n

Pr(X-1.96σ/√n<μ<X+1.96σ/√n)=0.95

‐確率をあげるには正規分布の確率に従い1.96と0.95をあげる
‐区間の幅を狭めるには1.96と0.95を下げる
‐区間の幅を狭めるにはサンプル数nを増やす

・確率と幅はトレードオフの関係
・母集団の平均がわからず、分散がわかっているケースはまぁまぁある。

■母集団分散σ^2の推定:母集団の平均も分散も分からない場合

・nが大きい時は標本分散で推定する
・サンプル数がnの時、自由度はn-1
・難しいので詳細はパス

■小標本におよる母集団の推定

・標本が少ない時、母集団が正規分布でないならお手上げ
・標本が少ない時でも母集団が正規分布なら自由度n-1のスチューデントのt分布に従う
・標本が少ないので正規分布より横に広がる。分散が大きい、不確実。
・本来t分布なのに、正規分布で信頼区間を計算したら間違って小さい値が出てしまう。(ダメ)
・エクセル:
‐値(標準偏差何個分?)以上になる確率は?=tdist(値,自由度,1or2) *1:片側分布 2:両側分布
‐確率○○以上になる値=tinv(確率,自由度)

■まとめ

・母集団の標本平均を求める時
‐分散がわかるなら分散を使い計算する
‐分散わからないときnが大きいなら標本分散を使い計算する
‐nが小さい時、母集団が正規分布ならt分布で計算
‐母集団が正規分布でないならお手上げ

経営と執行の分離

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昨日のケースで、アメリカのコーポレートガバナンスについて理解していないので、理解できないところがあった。いいタイミングで「アメリカのコーポレートガバナンスについて教えてください」という質問をしてくれ人がいて良かったです。ホントありがとうございます。

簡単に言うとよくCEOという言葉つかわれてるけど、CEOって社長と違うの?っていう事ですね。

本当は監査人として当然のごとく知っとく必要があったんですけどね。

■アメリカのコーポレートガバナンス

・会社を所有する「株主」と、その代理として会社の経営方針等を定める「取締役」、日々の経営の実務を執行する「執行役員」の3つに分かれている。
・株主が直接経営の監視は出来ないので、代理人である取締役を雇う。メインは社外取締役。取締役が株主の代理としてもつ権限は、CEOなどの主な執行役員の人事権・報酬設定権、経営目標の策定、配当、大きな経営決定権限など。
・執行役員は大まかな取締役会の決定に従って実務を担当する。(○○事業で売上10%伸ばせーなど)
・メリット
‐株主の意向が反映しやすい会社となる(株主が賛同するような提案をしなければ、株主代表訴訟の対象になる)
‐執行役員(経営者)も緊張感があり、報酬や実績の評価に透明性がある
・デメリット
‐アメリカでもCEOだけは取締役と執行役員を兼任していることが多い。
‐取締役会の議長(つまり会長)も兼任しているケースではオーナー経営者のような独裁者が出てしまう。
・エンロン事件以降はCEOが取締役会の議長になってはいけないようになってきている。

■日本のコーポレートガバナンス

・取締役と執行役員の分離も明確ではい企業が大半。取締役会は機能していない。
・日本でも社外取締役を入れるケースが出ているがまだまだ少ないしマイノリティであるため機能していない。
・メリット:経営陣は取締役兼任の執行役員なので、株主の短期的な要求に応えず、長期的な経営が経営陣の自由に出来る。
・デメリット:会長、社長が社内の人事権を全て掌握しており、外部のチェック機能が働かない。
・過去の日本では、「メインバンク」が経営に密接に関与していましたため監査役や取締役を派遣して、融資を人質にとって経営への強い影響力を持っていた。これが破綻してから、日本のガバナンスは迷走をはじめた。
・社外取締役を務めれるだけの人物、プロ経営者がいない。

■日米比較

・アメリカも経営と執行の分離がおこったのは1980年代。
・取締役会メンバーがCEO以外が社外取締役になったのが1990年代
・日本は経営と執行の分離が今起こっているところ。アメリカと比較し30年程度遅れている。

■監査の立場は(補足)

・日本では取締役の職務の執行について監査を行う。(株主からの委託を受け経営している取締役に対してチェックする)
・アメリカでは基本的には執行に対するチェックは取締役が行っている。監査は基本的には外部監査と内部監査の2種類
・取締役会内の監査委員会が外部監査人を選んでいる。

ケーススタディ反省

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昨日の授業でケーススタディがありました。

今まで授業に臨む上で議論内容に対する、何らかの自分なりの結論をもって挑むようにしていました。しかし昨日は原文が英語、他に調べる事がいろいろとあった、など言い訳はたくさんありますが、どうせあたらんやろうとたかをくくって授業に挑んだところ、見事に発表する事になってしまいました。結果はもちろん散々。

いやぁ本当に反省しました。せめて笑いだけでもとったら良かったと。気持に余裕の無い状況で笑いというのはとれませんね。

常にアグレッシブに笑いをしかけていけるように、気持ちに余裕が持てるように今後はどんな状況であっても最善の準備をしていこうと思います。

■ケースを読むとき(組織的な切り口のケースの場合?)

・構成員は誰なのか?
・構成員がどのような動機で動いているかを理解する(組織が一枚岩である事は無い。どのような利害関係があるのか)
・理由がなければ人は動かない。
・おりあうポイントは?アメとムチは?それを超えるプラスのポイントは(価値観や危機感など?)がなければ組織は動かない。
・人を動かす動機付けを行ったうえで打つ手をうつ。
・非現実的な妄想をしていていもダメ。

動機付け(モチベート)するとは目的を明確にしたり、報酬を与えるようなアメ的な側面だけでなく、やらなかったら懲罰を与えるとの事も含むのだろう。ついついプラスの面だけで考えてしまいがちになってしまうのは悪い癖ですね。motivationやモチベーションなど英語が使われている場合特に。

ついマーケティングを学んだ事があるせいか、ケーススタディと言うとついついなんでも3Cというフレームワークで考え出してしまう。組織・人に問題がある時は利害関係者という切り口でなど、一番適切な切り口で物事を考える事が必要。

■ケースからの学び

・スピードを求められている時のポイントは人事。
・就任時、自分をどのように信頼してもらうか?
・攻める時は人材を引き上げる。守る時は悪の元凶(腐ったリンゴ)をクビにする。
・ビジョンをしっかりと持つ。内部の問題への対処を的確に行う
・上司をマネジメントする。何を期待されているか?その達成の為に条件が必要なら、その条件を引き出す。
・上司と交渉し無茶な条件を引き出すにはOKする前しかできない。
・トップ就任の最初の100日間(ハネムーンピリオド)の間で劇的に施策を打ち出す事が大事。(挨拶回りで無駄にしない)
・小さい成功を積み重ねパワー(権限?説得力?信頼?)をつける。
・丸腰では戦えない。組織に自分の言う事を聞かせる方法を考える。常識にとらわれない。強さ。

2009年5月1日金曜日

超長期の企業戦略

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「企業の目的は継続する事。経営者の仕事は企業を継続させること。」

正しいかどうかはわかりませんが、自分なりにまとめるとこういう結論になりました。

事業は企業を継続させる為の手段であって目的ではない。だから企業を継続させるために利益を出し続け、壊れた事業を再構築するために転地をし、後継者を育成しなければならない。という事なんではないでしょうか。

・日本企業の売上高営業利益率は戦後ずっと低下している。利益率の水準も同業の米国企業と比較すると著しく低い。

・日本は成熟事業にヒトとカネを貼り付けてカイゼンし、技術の力で脱成熟を目指す。その事が事が利益の低下を招く。
例)白黒テレビ→カラーテレビ→薄型テレビ

・米国は壊れていない事業をほっておく一方で、新規事業に挑み壊れた事業を根本から直しに行く。

・最低でも10年かけて不可逆な変化を起こす事が経営の戦略

・戦略は立地、構え、戦術、管理の4層構造をとる
‐立地は誰に何を売るかで決まる。企業の利益ポテンシャルを決める
‐構えは事業をどう組み立てるか?バリューチェーン、製品ラインアップ、拠点ネットワークの設計。どのチャネルで売る?製品展開の幅は?などを立地に沿って考えると決まってくる
‐戦術は4P的観点や生産工法など
‐管理を失敗すると利益ポテンシャルの実現ができなくなる。

・戦略の4層構造のどの部分を見直すかは時代の趨勢や自社の内情を読み込み経営者が一人で決断する問題である。経営者の決断の成否は企業の命運まで左右する。
例)失敗:コマツの脱建機 成功:キヤノンの脱カメラ

・成熟事業をどう扱うかが日本と米国で異なり米国は立地思考、日本は戦術思考。利益をあげるという点では米国が勝っている。

・テレビが利益が出なくなったのは、新規参入者(韓国勢)の台頭、供給者が海外勢を後押し、小売りの巨大化。(5F的視点)

・市場環境は大きく変化している。戦後の復興期に定めた立地に安住して、製品のカイゼンに終始するようでは先がない。

・欧州のものづくりは製品ライフサイクル理論とは無縁のままで、無形の価値を追い求めることができる

・事業の立地には寿命がある。肥沃な立地もいずれ不毛の地となる。

・企業に寿命は無い。立地や構えを変える転地の能力を持つ企業だけが変化の荒波を乗り越えて長寿を達成する。
例)IBM ハカリ→電子計算機→ネットワーク→コンサルティング

・転地を行うには反発が多い。スピンアウト(新規事業を独立させ事業展開する事)や、創業者やすぐれた経営者などがリーダーシップを発揮し主導する事が反発を乗り越えるために必要
例)スピンアウト:イトーヨーカドー→セブンイレブン

・近年の日本は短絡的な手ばかり行っている。みんなが同じ事をしたら何もしないのと同じ事である。将棋の妙手のように最初は意図不明でも局面が進む中で効果が明らかになり、周囲の感嘆をさそうような妙手をさせるような経営者の育成が必要

・効率を上げるために分業が進む中で自らは分業する事が許されない経営者の重みが増す。経営者は時間軸上のタテの統合と専門分野のヨコの統合を果たす必要がある。現在と未来のつながりが見える経営者にしか妙手はさせない。自分の専門外という逃げ口上を封印できる経営者にしか事業の統合は果たせない。

・良い経営者を育てるには常に視野を広げ、志を持ち上げるさせるという事しかない。