組織改革

IT革命、グローバル化など時代が大きく変化する中で企業がその変化に追従できていない。

日本でも2000年の前半から様々な改革が行われているように見えるがかけ声だけで実際には何も変わっていない。

部分改革ではうまくいかない。根本的にスピーディーに行わないと組織改革は機能しない。それぞれの役割を具体的に定義しなおす事も必要

例）パナソニック中村改革は方向性は合っていたが、具体的な施策までは踏み込めていない。

■マネージャーの役割の変化

‐オペレーティングマネージャー（現場の課長クラス）

業務遂行者から積極的な企業家へ

・ロードマップに沿って働くのでは無く、組織の発展の為に何をするかを考え行動する。・課長は中間管理職では無い、課がベンチャー企業のように働く

‐ミドルマネージャー（部長クラス）

管理監督者から支援型コーチへ

・支持を出すのではなく、現場を支えるコーチとなる
・大企業ならではの利点を現場に伝える（他部門に分散している知識、スキル、ベストプラクティスを結びつける）

‐トップマネージャー（社長）

戦略立案家から組織構築家へ

・どこに向かうか（方向性）どこまでやるか（コミットメント）チャレンジ精神を作り出し、組織に魂として埋め込む。
・組織が持つ精神的な支柱（Institutional Value)を作る。

institution：精神的なバックボーンを含めた組織
organization:形だけの組織

どのような人物がふさわしいかは階層によって違う

■人選、能力開発、コーチング

・実績、職務経験で判断してはいけない、行動や器など人間で選ぶ。
・過去では無く、未来に向けての可能性、キャパシティで判断する。
・実績で選ぶのは簡単だし説明つきやすいがその安易さが企業を滅ぼす。
・明治期の日本は人物で選んでいた。
・知識を身につける
・スキルは自分で身につける、それを支援する。