ケーススタディ

もやもやされている人が結構多そうでしたが、元々割り切りが早い性格の為にフラストレーションをためずに受講できました。

経営戦略に正解は無く人によって考え方が違うから、ケースに対する意見について「あってる」「間違ってる」という議論は意味が無い。自分の考え方をしっかりと持つ事。そして他人の意見に耳を貸し、新たな気づきを少しでも得て自分の考えの幅を広げること。

こういう軽い気持ちで授業を受けようと思います。という事で授業のまとめとは別にケースを通してまなんだ事をまとめるという形を取ろうかなぁと思います。

こんなんでいいんかな？

■東芝のケースからの学び

・後付の理論だけを語る評論家にならない。

自分は評論家ではなく実務家。後付であーだこーだ理論を考えるのでは無く、自分のビジネスに活かす方法を常に考える。

・東芝の太陽光発電戦略。みんなが同じ事をやったら何もやらないのと同じ。

本当に勝てる戦略になっているか？チャンスは物にできるか？競争優位があって世界ナンバーワンを目指して本気でやるかどうか、本当にその戦略は実現できるかが重要。そうでなかったら価値を生まない。

・サブプライームローンによる業績悪化について。

投資する時点で最悪のシナリオを考えられているか。サブプライムローンを予測できたかできなかったでは無く、どれくらいの最悪のシナリオを予測し、それに対する備えをしていたかが重要。2006年時点でサブプライムローンを予測できたハズが無いし、サブプライムローン問題が生じた時にリーマンの破綻を予測できても意味が無い。固定費削減も結局は失敗に対する対処療法。後手後手の対処療法は意味が無い。事前に備えておくべし。

・結局は財務の安定性が一番大切。会社がつぶれたら全てが間違った戦略になる。

東レの炭素繊維事業は巨額だったがもし失敗していても会社の存続を揺るがすほどでは無かった。サントリーのビール事業も長年赤字。長期で見て企業価値を創造できると思われる戦略も短期的な資金繰りに苦しみつぶれたら意味なし。

・自分にあっているビジネスかどうかを考える。

原子力発電のような長いスパンのビジネスと、半導体のような市況ビジネスとは全くビジネスの種類が違う。そのおようなビジネスを同時に行なうのは非常に難しい。安定している社会インフラ事業が半導体の不況期を支え、半導体が好況の時はその利益で社会インフラ事業に投資するという戦略。聞こえは良いが本当に可能か？もっと自社の強みを活かせるビジネスに集中したほうが良いのでは？

■シャープのケースからの学び

・EMSを活用してのグローバル展開。

経営資源は有限。何もかも自分でやろうとしてはいけない。外部でもできることは外部に任して、自分達でしかできない事に集中する。

・大きいテレビは本当に求められているか？

テレビ市場については良くわからないが思ったことは、技術信仰主義は駄目。本当に大画面が求められているか？求める人はどれくらいいるか？そこで勝つ事が一番儲かるか？

とりあえず思った事はこんな感じ。皆さんはどうですか？

授業とは関係ないですが、最近全てをリーマンショックのせいにしているケースが多く、良くないなぁと思います。監査行っても景気悪いから売上行かなくても仕方ない。そういう空気を非常に感じます。ここ数年のシェアダウンなど、今回のケースとは全く関係の無い理由による売上低迷要因も沢山あるにも関わらず。

今、真剣に売上の悪い理由を考えるか、それともリーマンショックのせいにしてお茶を濁すか。ここが分かれ道だと本当に思います。