ケーススタディ2

発表も無事（？）終わり、ヌケガラになっております。

いやぁ難しかった。おそらくチームの思いの半分も伝えきれていないと思います。質疑応答や最後の全体ディスカッションで「こう話しときゃよかったなー」なんて反省しましたが、まぁご勘弁ください。

関電については自分の中でまだ咀嚼しきれていない部分があり、しばらく考えようと思います。普段であれば咀嚼しようとも思わなかったと思いますが、先生の熱視線で強制的に考えさせられたので、もうちょっと考えないともったいないかなぁと。

ほんと脳に冷や汗かきましたよ。コメントはさんでくれた人感謝です！

なんで関電を選んだかという話をしていた時に「適当でしょ」とか「多角化してないし分析が簡単やからじゃないですか？」なんて答えてたのがお恥ずかしい限りです。

■三洋のケースからの学び

・事業ポートフォリオの入れ替えは人員の入れ替え、削減を伴う
・事業ポートフォリオについてきれいごとを言うのは簡単。どろどろのリストラをどう行うかが難しい。
・ある時点の強みも事業環境の変化の中でタイミングを逃すと弱みになる。
例）ブラウン管の400名の技術者

■第一三共からの学び

・M&Aをする時のデューデリジェンスの重要性
・M&Aは「何をする為買うか？」が重要
・ジェネリックの為に4000億円の買収（売上1兆円）。一方で同時期にアメリカで創薬の為に2500人のMRを採用。
→全てをできる規模では無い。経営資源は有限。何をして何をしないか決めないといけない。「戦略とは捨てる事」

・個人的な感想（あくまでIR資料という限らた情報や、最終起こった結果からの想像にすぎないが・・・）

‐第一三共がジェネリック向けの用意周到な準備をしていた上で買収を行ったとは感じられなかった。
‐長期戦略を達成する為の時間を買う事がM&Aなのでは？
‐後付けの戦略ではうまくいかない

あと3コジ・・・