組織学習

おもしろいなー

■SECIモデル

・共同化（Socialization）：共体験などによって、暗黙知を獲得・伝達するプロセス
・表出化（Externalization）：得られた暗黙知を共有できるよう形式知に変換するプロセス
・連結化（Combination）：形式知同士を組み合わせて新たな形式知を創造するプロセス
・内面化（Internalization）：利用可能となった形式知を基に、個人が実践を行い、その知識を体得するプロセス

例）発注の上手なパートの人

部下などをつける（共同化）→関数化する（表出化）→システム化し他の部門に応用（連結化）→他の人が習得新たな知恵をつける（内面化）

■組織学習の2つのタイプ

・Exploration（探究）：全く新しい知識、発想、アプローチの獲得を目指した知識創造
・Explotation（活用）：既知の技術、発想、アプローチの共有と連結から改善を生み出す

・それぞれの類型との関係

‐人材：Exploration（探究）はリスキーな人材が、Explotation（活用）は堅実な人材が適切
‐組織：Exploration（探究）はフラットな組織が、Explotation（活用）は階層的な組織が適切
‐報酬：Exploration（探究）は弱いインセンティブ強度＋報奨金、Explotation（活用）は強いインセンティブ強度が適切

■マルチタスク問題

・Explotation（活用）、Exploration（探究）両方の目的を与えるとExplotation（活用）しか行われない。
・短期と長期の目標を与えると短期の目標しか行われない
・従って両者を混ぜてはいけないのでハイパーテクスト型組織をつくる。
・ハイパーテクスト型組織：通常ルーチンを行う階層的なビジネスレイヤーとプロジェクトチームレイヤー

例）中央研究所を作り両者を分ける⇒コミュニケーションが悪くなる
例）シャープのプロジェクト組織

■日本のキャリアシステムの特徴

・知的熟練（よこのキャリア）
・職能資格制度、職務等級制度（たてのキャリア）
・強い人事部
‐人事情報の一元的管理
‐よこ、たてのキャリアの企画、決定における権限を持つ

・キャリア開発の機能：役割とスキルのギャップが価値創造につながる。
例）四角型ペットボトル。不足する能力を補いながら成果を生みたいという熱意＋過去のキャリア⇒イノベーション

・補完性の高い仕事への幅広い異動が効率性をもたらす。
・補完性の低い仕事への異動は非効率を生んでしまう。
・一見非合理に見える補完性の低い仕事への異動が価値創造につながる
・複数の職能を経験する幅広いキャリア形成の仕組みが新たな価値を生む：知識結合→価値創造