MOT入門

MOT入門

今年の53冊目。

MOTの授業で使っていた教科書。

「MOTって何？」「自社のMOTは？」と聞かれた時に自分の意見を応えられるくらいの学びを得たいと思っていましたが、到底そこまで及びませんでした。

この本もけちってアマゾンのマーケットプレースでかったら、マーカーどころか書き込みもたくさんされていて、イライラしながら読みました。その他も色々とイライラする事が多く・・・

同じゼミでMOTグループができたようなのでMOTとは細々と付き合っていきたいと思います。

■ポイント

・製造企業において、技術や商品に関する戦略的・組織的なマネジメントにより製造企業の付加価値創造を最大化すること。

・「価値創造」と「価値獲得」の両面から企業の付加価値を最大化する。
‐価値創造：すぐれた商品を優れたプロセスによって開発・製造し顧客に喜んでもらえる価値を提供する。
‐価値獲得：創造された価値を利益として獲得する。

・製品差別化では無く組織能力での差別化。真似されない強み。
‐コア技術
‐組織プロセス
‐事業システム

■MOTに必要な能力

・MOTをリードする人材
‐どのような分野で組織能力の強みを構築するのか？
‐日頃の事業活動と組織能力構築の間に、どのような相乗効果の仕組みをつくりあげるのか？
‐その時の軸のぶれないマネジメントのポイントは何か？

・資質
‐深く考える戦略的思考能力
‐リーダーシップと革新マインド

■達成レベル

・MOTって何？→メーカーがどうやって企業価値を最大化するか？
・自社のMOTは？→ピンとこない

事業戦略

先送りし続けてついに一週間での復習ペースを超えてしまいました・・・

まぁマイペースでトいう事で。

当日は？？？でしたが復習したらなんとなくわかるって感じですね。なんとなくですが。

■事業戦略

・なぜ事業戦略が重要か？
‐製品が衰退する前に手を打たないと存続できなくなり
‐下手をすると製品の寿命＝企業の寿命に

・会社はどのように成長するのか？
‐垂直統合：業務の種類が増加する垂直成長
‐多角化：事業の種類を増やす水平成長
‐国際化

・事業戦略
‐どのような事業を展開するか？
‐市場でどのように戦っていくか？
‐企画を実現する為にどのような仕組みを作るか？
‐組織、メンバーの能力をどのように高めるか？

■なぜ新事業はうまくいかないのか？

・予算策定の問題：前年ベースの予算編成。急成長期にシェア落とす
・組織の問題（新事業と新製品開発の混同）
‐ISOが製品開発のプロセスを規定してしまっている。
‐兼任という純日本的な人事。
・：既存事業と新事業に求められる組織は違う

・「こうなりたい」という目標。未来とのギャップを埋める。
・VRIO
‐経済価値に対する問い(Value)
‐希少性に関する問い(Rarity)
‐模倣困難性に関する問い(Imitability)
‐組織に関する問い(Organization)

■ケース：東レ炭素繊維事業

・先行して設備投資
・設備投資→たくさん作りコストを下げる→需要を開拓→需要増のサイクル
・新しい組織。のびのびできる、チャレンジできる。
・大きな投資額だったが会社がつぶれるレベルではなかったらしい。

外部統合のマネジメント

完全夏休みボケで受けた講義なので、あんまり印象がありません。あかんなぁ・・・

全く話かわりますが、今回のようにあんまり覚えていない時「うる覚え」という言葉を使っていたのですが正しくは「うろ覚え」だったんですね。アホ丸出しですね。みんなにこいつアホやなぁとずっと思われてたんやろうなー。あーはずかし。

めんどくさいので過去の投稿は修正しません。未来を生きます。

■リレーションシップマーケティング

・昔と違い顧客が情報をたくさん得られるようになった現在において、過去と同じ売り方で良いのか？
・PUSHからPULLに。プロダクトアウト→マーケットイン→リレーションシップマーケティング
・既存顧客へのサービス向上、情報の透明性、取引を容易にする。
・従来のマーケティング：高い市場シェア、競争優位
・リレーションシップ・マーケティング：市場創造、有力パートナーとの協業
・シェアに変わる代替指標をどうするか？（うろ覚え！）例）デル：DM発送数、サイトヒット率？　シスコ：資格保有者数。

■新製品戦略

・失敗要因：市場・マーケティング上、賃金上、時期的、技術的、組織上、環境的な失敗
・新製品戦略に必要なアプローチ
‐ポジショニングアプローチ：外部環境に合わせる
‐ゲームアプローチ：他社の戦略、タイミング
‐学習アプローチ:市場で学ぶ、外部との協力
‐資源アプローチ：自社の保有資源

・製品や市場のリーダーシップの為のコア技術の確認、アウトソーシングやアライアンスの枠組みを考えるのがマネジメントの役目

■マーケティングチャネル戦略

・従来のマーケティングから水平的チャネル、垂直的チャネルへ。
‐水平的：顧客に対して一本化された窓口で対応
‐垂直的：？？？

※全くわからん・・・

■まとめ

・情報化社会を向かえ顧客と企業の情報量の差が無くなってきている。
・企業はプロダクトアウトの戦略だけでは不十分
・コアコンピタンスだけでなく市場でのポジショニング、他社の戦略、市場での学習を考慮した総合的な製品戦略立案が必要になっている
・顧客満足度を最大化するような水平的なチャネル、顧客の活動範囲に沿った垂直的なチャネル構築も重要なマーケティング戦略となる。

チャンスの神様は前髪しか無い

チャンスの神様は前髪は長いが後ろはつるつると、個人的には笑えない髪型をしているそうで、いちど前髪をつかみ損ねたらいくら後ろから追いかけてつかもうとしてもツルッツルで全くつかめないらしいです。

似たような言葉はたくさんありますね。ちょっと調べてみました。

「運がいいなんてありえない。チャンスは周到な準備をした者だけにやってくる。」小柴昌俊ノーベル賞学者

「運がいいといわれる人は、運をつかむ努力を必ずしています。「チャンスは誰の前にも平等にやってくる」もので、それを確実につかむ準備をしているか否かが、運の良し悪しを決めるといっていいようです。」船井幸雄

先日の授業でトヨタがハイブリッド車で成功したのは今たまたま原油高が起こったからだけで運がよかったからだけじゃないかという議論があり、近くの席で「けど準備はいるよね」ってボソッと言っている人がいてこの言葉を思い出しました。

「チャンスは誰にでも平等にやってくる。けどそのチャンスを掴めるのは、その為に準備をしていたものだけだ。」この言い回しが個人的には一番しっくりきます。

トヨタだけじゃなくて、ホンダにも、日産にも、三菱にも、マツダにも、GMにも、クライスラーにも・・・世界中のすべての自動車メーカーに公平にチャンスは訪れてるけど、実際にそのチャンスをつかみ果実を得たのはトヨタとホンダ位なんですかね？

ちなみに燃料電池車の開発で次への準備も着々としているようです。
http://www2.toyota.co.jp/jp/tech/environment/fchv/

けどトヨタもホンダも純粋な電気自動車の話はあんまりきかないなぁと思ったら面白い記事が。
http://member.diamond.jp/series/analysis/10078/

日本のものづくりの強みを活かせるようにトヨタとホンダはHV（ハイブリッド車）→PHEV（プラグインハイブリッド車）→FC（燃料電池）車に張って、一発逆転を狙う三菱、日産、その他の振興自動車メーカーは電気自動車に張ったという事なんですかね。

激動の自動技術ここしばらくは自動車業界からは目が離せないですね。うちは自動車業界全く関係ないんですが、なんかどこかににビジネスチャンスってないんかなぁ。

準備しよっ準備。

ナルックス

ルソンの壺。プラスチック製の工学部品メーカー、ナルックス。プラスチック製の拡大鏡の量産を始めて成功したメーカーだそうです。

学研の科学についていたようなプラスチック製の虫眼鏡。小学校時代いろんなものを虫眼鏡で見れたのもこのメーカーのおかげというわけですね。

最後社長がいっていた「技術の成功だけでなく、ビジネスも成功しないといけない。技術オタクのような技術の深堀は絶対に必要。だけどビジネス思考の技術者もいる」という言葉。まさにMOTそのものじゃないですか。

色々ビジネス関係のテレビ見ていたもMOT的な内容って多いなぁと思うのですが、これは僕がMOTをちょっと習っているからMOT志向になっているのか、日本企業は技術志向が多いのか、そういうテーマがやはり受けるので取り上げられるケースが多いのか、僕がMOT的なものが好きで沢山録画した中から僕が選ぶのがそういうものが多いのか一体なぜなんでしょう。

■差別化ポイント

・デジタルの読み取り機器に使用される事でコストダウンと小型化が実現できる。
・コア技術は金型加工技術？100万分の1mmレベル。ナノメートルレベル。
・市場が工学部品に複雑な形状のものを要求。ガラスでは加工が難しい為にプラスチックに優位性が。
・メーカーの要求にはギブアップしない。癪だから。（こういうの大事ですねー）

■レーザープリンタ―レンズ開発秘話

・ガラス3枚だったレーザープリンタレンズを1枚のプラスチックレンズに。
・コスト半分を実現
・2億円の工作機械を導入。負けられない戦い
・受け身から提案型経営に

■企業派遣

・かわいい子には旅をさせよという事で、国内外の大学に派遣。製品開発力につなげる
・地道に教育しながらレベルアップ

■まとめ

・技術の成功だけでなく、ビジネスも成功しないといけない。
・技術オタクのような技術の深堀は絶対に必要。だけどビジネス思考の技術者も必要

儲からないと評判の（？）デジタル業界。コア技術を様々な商品群に展開できているか。そしてその結果もうかっているか。上場していないので詳細はわかりませんが就職情報のページによると現在経常利益8％、2015年に20％以上を目指しているそうです。

がんばっていただきたい。

僕も社長になったあかつきには営業利益率40％、ROA20％以上くらいはめざしたいですね。儲けまっせー。

堀木エリ子＆アソシエイツ

ルソンの壺。日本の伝統である和紙に革新を起こした堀木エリ子＆アソシエイツの話。今MOTで習っている価値獲得の話にぴったりはまっているような気がして、結構本気で感動した。

企業を継続させる為に転地を行うという話はゼネラルマネジメントでかなり習ったが、この話は時代のニーズに合わせて変革を遂げていくという事で企業を継続させるという事だった。正確に言うと企業では無く伝統技術ですが。

ダーウィンの進化論のように環境の変化に適応できたもののみが生き残れる。素晴らしい伝統技術だからといっても、時代の変化に合わせて進化し人の役に立つ存在であり続けないとすたれてしまうという事ですね。

■ポイント

・様々な特許を取得
・新しい用途、機能を与えて進化させる。人の役に立つものであり続ける
・本物の技術を高める事が伝統残業を繋いでいく事になる
・就職した手隙和紙会社。祝儀袋等消耗品がメインで、機械和紙などとの価格競争に負けつぶれた。
・脱コモデティの為、建築インテリア分野に参入
・どう広めるか？一流デザイナーにアタック！4人のデザイナーによる和紙デザインの展覧会を開催。大反響。
・昔ながらのやり方を守っている人には「そんな作り方で和紙というな！」と言われる。和紙も今では伝統になっているが1500年前は革新だった。未来に繋いでいき将来どう評価されるかが大事。
・誰からも頼まれていない使命感に基づいて行動した。
・無理難題こそ時代の要望

組織能力での差別化

あまりに何度もでてくるので、作図しちゃいました。差別化の話。

でてきたアウトプットの差別化。つまり商品での差別化は模倣されやすい。大切なのは差別化した商品をつくる仕組みを持っているか？つまり組織能力で差別化できているかが重要。

組織能力での差別化には「コア技術」「組織プロセス」「事業システム」の3つがあるという話。あまりに何度も出てくるのでしっかりと理解しちゃいました。


■コア技術「3M」「シャープ」

・真似をされない技術
・顧客に価値を提供できているか（儲かっているか？）
・多様な商品に応用できるか
・技術を集中し、応用範囲、商品を分散させるのがコア技術戦略
・日本企業は技術が分散しているケースが多い。→もうかっていない→マネジメントの問題

・3M
‐15％ルール。仕事の15％を自分の好きな事をする。コア技術を使った新製品開発というのが条件。自由にやらせる事でオーナーシップが芽生え自発的な行動をとる。
‐たくさんのコア技術。数えるのが面倒な位。

・シャープ
‐開発→製品化→開発→・・・連続的に開発導入する事で市場創造、技術向上をスパイラルアップ。市場のニーズを予測する知恵がつく。
‐液晶、太陽光発電、除菌イオン

・2社とも研究者の数はそんなに変わらないはず。1商品に関わる人の数が違う。

■事業システム「キーエンス」

マスカスタマイゼーション：大量生産と同じような低コストで、個々の顧客ごとの要望に応える商品を提供するこ
⇒カスタム商品を売らないが顧客のニーズとアイデアを営業部隊が収集。先読みして顧客のニーズを満たす商品を作る。

・最小の資源から最大のリターン
・社内、社外の使い分けを上手に行う。
・社内：営業直販、商品企画、技術開発
・社外：配送、設置、生産ファブレス、詳細設計

・コアでは無い物をアウトソースする。
・日本企業はローエンド商品をアウトソーシング、台湾メーカーはハイエンド商品をアウトソーシング⇒コア技術の違い。

■組織プロセス「自動車」

・複雑なすり合わせを実現する、自動車業界の組織プロセス。

来週は出張の為、出席できません。最後1時間位はでれるかもしれないけど・・・どうする？配布資料もないし悩ましいですね。

EMS

EMS(電子機器製造請負業務)。こんな言葉、授業受けるまで知りませんでした。常識？

普通EMSといえばelectrical muscle stimulationの略でしょ。電気的筋肉刺激。違う？

EMSの大手フレクトロニクス社の話です。

ところでフレクトロニクス社を育てたマイケルマークス社長。今は電動自動車でおなじみのテスラモーターの社長だそうです。すごい人はすごいねー。

しかし電気自動車の話は本当にホットな話題ですね。

■フレクトロニクス社

・付加価値の生みにくい製造部門を各社から請け負う事で、規模を拡大しノウハウを蓄積し利益を出す。
・EMSの大手、ソレクトロン社はITバブル崩壊時に急激に業績悪化した。各社のリスクを一手に引き受ける事になる。リスク大。
・中国市場などで強烈な価格競争。（台湾企業と）差別化の為に開発部門をつくり提案型営業実施。
・マイケルマークス社長曰く「動きが早い企業が勝つ」

フレクトロニクス社はスピードはやく動いて利益をかせぐ、焼畑農業的？日本企業のように意思決定の遅い会社はこの業種には向かないだろう。しかし結局最後は差別化する事が必要になってくる。難しいねー。

水平分業と垂直統合

遅刻していったのであんまり理解できなかった。もったいない。

けど先生が最後にまとめとして言った言葉は結構キタ。

「過去、垂直統合、摺り合せは日本企業のお家芸で競争力の源泉になっていた。結果世界を代表するような大企業がいくつも出てきた。しかし現在、グローバル化が進み、水平分業が進むことで各部品、部品ですごい技術を持つ、スターがいくつも出てきた。そしてスターが集まりスター軍団を作る。単独企業ではスター軍団には絶対に勝てない。こんな状況の中で日本企業はどうしなければいけないのか考えないといけない。」

ええこと言うね～。けど企業で働く人間はもう一歩突っ込まないといけない。考えた上でどう行動するかを。

MBAで学ぶ事で知識だけつけても仕方ない。学んだ事から考えて、考えて、考え抜いて、未来に向けて一歩を踏み出なさいといけない。僕らは評論家じゃないんだから。

ええこと言うな～。今までは頭のどこかで自社で全部やった方がかっこええやん！っていう根拠のない感情がありましたが、これは改めなければいけませんね。


■水平分業と垂直統合

・垂直統合：商品・サービス供給に必要な工程の範囲を広げること。
・水平分業：特定の工程を担う複数の企業が一体化すること。
・スマイルカーブ：横軸に開発、生産、製造、販売、サービスをとり、縦軸に付加価値をとった時、下に凸の放物線を描く。（言葉難しい）。それが笑顔の口ににているからスマイルカーブと呼ぶ。製造は付加価値を生まない、開発とサービスが最も付加価値を生むという事。
・誰も作れないものを内作化するからもうかる、切り離せて外にだせるものは外作したほうが良い。

・製品価値は変わってきている。
‐製品の高度化によって世界的な分業が進んでおり、価値が分散している（モジュール化／水平分業／標準化）
‐情報技術・流通技術の進歩により、製品の同質化が高まってきている（コモデティ化）
‐流通技術の進歩は消費地と生産地の距離を短縮し異文化の製品価値観を容易につかえるようになってきた（世界同時発売）→日本で売れた後に世界進出じゃ遅すぎる。

・ネットワーク外部性：大勢使うと利便性が増すという事。携帯、ゲーム機など
・ネットワークの外部性が働く仕組みを作る事で利益が増すので標準化を目指す。
・アーキテクチャーフランチャイズ：標準化のアーキテクチャーを制する企業が市場を制する。

価値創造と価値獲得

「専門知識の延長線上にマネジメントは無い」

「マネジメントの延長線上に経営は無い」

出世していくためには2回の非連続なイノベーションを起こさないといけませんね。

■戦略

・競争優位を創り出すこと。
・良い製品がある事では無く、良い製品を作る仕組みを持つ事が競争優位において重要。・セオドア・レビット「マーケティング・マイオピア」過去の成功体験にとらわれ過ぎて失敗する
・アンゾフ。既存市場、既存製品にこだわらないから失敗する
・戦略を決めるのはミッション
・企業の成長の為の戦略は3つ。チャンドラー
‐垂直統合：バリューチェーン上の立ち位置を決める。⇔水平分業？
‐多角化
‐国際化

・利益の源泉を社内に求めるか、社外に求めるかによって戦略は資源アプローチ（社内）とポジショニングアプローチ（社外）とに分けられる。

・ポジショニングアプローチ：市場の中でどのように行動するかを考える事が収益性を決める。
‐SCPモデル：Stracuture（産業構造）、Conduct（企業行動）、Performance（産業の収益性）
‐5F

■資源アプローチ

・基本的な考え方は「真似されない経営資源の戦略的な蓄積」
・有形資産、無形資産、組織能力の3つの資源によって競争力が決まる
・顧客要求充足度、希少性、占有可能性が満たされて価値創造が達成される。
⇒企業の有する資源が、顧客を求めている事を充足し、競合企業による模倣が困難で、生み出される利益を独占できる時、価値創造が達成される。

・価値創造の3要素
‐技術・製品価値創造：新しい製品は価値を生む。
‐事業価値獲得：儲からないと意味がない
‐価値創造プロセス：価値を効率的に作り出す
日本人は良いものを作れば売れるという信仰が強すぎる。ビジネスの世界では真似しても悪くない。儲かる仕組みをどう作るかが最も重要

・価値創造：市場ポテンシャルが増加する事で参入企業の全員がハッピーに。時には協調戦略
・市場拡大がストップすると・・・
・価値獲得：限られた市場をとりあうゼロサムゲーム。製品差別化こそが重要。

■差別化

・企業は3つの戦略をとる事が可能。製品開発に関係あるのは製品差別化と市場細分化。
‐製品差別化：競合企業に対して
‐流通戦略：チャネルに対して
‐市場細分化：消費者に対して
・製品差別化：他社の製品と比較した時、明確に識別できる差異を作りだすこと。製品による差異化、製品開発力による差異化の2種類がある。
・製品の差異化：機能、機能軸、製品分野
・製品開発力の差異化：
‐技術力：まねできない技術力。シャープの液晶
‐組織プロセス能力：他社より短い開発期間。トヨタ
‐価値創造能力：戦略構築能力：シスコシステムズ、デル
・機能別組織、マトリクス組織、プロジェクト組織

MOT

先送りに次ぐ先送りで、授業のまとめも完全にとどこおっておりましたMOT。このまま目的意識を持たないまま授業を受けていても何も身につかない、貴重な時間の無駄遣いだ！と思いMOTを学ぶ意義について考えてみました。

ぶっちゃけメーカーにつとめているのでMOTってなんだろうなぁと思い、深く考えずに授業を履修しただけなんですよね。名前もなんかかっこいいし。

監査に来る前ずっと営業にいたので、「コストを利益に変えるのは営業しかできない」と洗脳（？）され、なんとか苦難の日々をめげる事なく過ごしてきました。スタッフは当たり前ですがライン部門も結局極端に考えてみたらコスト部門で本当に利益が生まれるのはお客さんが買ってくれた時だけ。お客さんが商品をお店でかごに入れ、レジでピッとされてお金を払う。その瞬間にしか利益は生まれないという考え方。「顧客は全コストの負担者」なんですよね。

けどなんだかんだいってメーカーは名前のとおり、商品をつくってなんぼの世界。メーカーのコンシューマー向けの営業は自分で商品に価値を付加する事はできない。商品の本来持っている価値をいかに減衰する事なくサプライチェーンを経由させ顧客に伝える事ができるか。そんな事位しかできないんですよね、営業って。

今後社長になった時の為に、メーカーの肝である商品開発のために必要な事を学ぼうと思います。実際商品を開発する事はできないけど、こんな商品を作ったらいいんじゃないか、こんな感じで作ったらいいんじゃないか、という事わからないときついっすよね。

開発の事良くわからないから、開発の事には口出しできない。なんてトップ失格ですよね。わからなくてもジャッジはしないといけない。その為の礎にしたい。MOT。がんばります。

■MOTってなんだ？

・経営がわかる技術人材育成の仕組み
・新事業開発の戦略（競争戦略・技術戦略）
・製品競争を勝ち抜くための戦略（マーケティング戦略）

を社内で実践するための仕組みづくりに対する取り組み。

イノベーションマネジメント

記憶は忘却の彼方へ。

ビデオと豊富な食べ物の事例でとても楽しかったような気がしたけど、ビジエコのレポートで酷使された僕の脳細胞は残念ながらその記憶を維持できなかったようです。

「鉄は熱いうちに打て」昔の人はいいこといいますね。

ノートに残された記録を紐解いて一応次のとおりまとめる事にします。

・イノベーションは顧客にとって意味がある事が重要。顧客に伝わり、受け入れられ、利益にならないといけない。だから開発者も市場を意識し限られたリソースを効率的に使って少しでも成功確率を上げ、少しでも大きい効果が得られるようにしなければいけない。

・技術革新はイノベーションの一部でありイノベーションの全てではない。だから新しい技術開発だけでなく、既存の技術の組み合わせ、仕組み、組織などあらゆる事で新規性を実現する事がイノベーションである

適当です。クリステンセン2冊読んで頑張った割には腹落ちしていないですね。7月から学ぶMOTと今回の知識が結合され理解のアーキテクチュアル・イノベーションが起る事を心から願っています・・・使い方あってる？

イノベーションへの解

今年の35冊目。

あなたがある症状の治療を受ける為に主治医の所に行ったとする。

すると医師はあなたの説明も聞かずに処方箋を手渡してこう言う。「これを二粒飲んで、朝になったら電話してください。」

「でも、これが私に効くってどうしてわかるんですか？」とあなたは尋ねる。「どこが悪いか、まだお話してもいないじゃありませんか」

「どうして効かないんです？さっきの患者さん二人は、これですっかり良くなりましたよ」

まともな病人なら誰もこんな薬を受け取りはしない。ただ研究者、コンサルタントや経営者は日常的に経営問題に解決方をこの調子で施し受け入れたりしている。何かが一握りの優良企業に役立ったとなると、あらゆる企業に同じ薬を飲めば効果があると助言する。
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という素敵な小話もあるこの本。イノベーションのジレンマの著者クリステンセンの著作です。イノベーションのジレンマにすごく感動し、忙しいにも関わらず読んでしまいました。おかげで予習等全くできていません・・・

ブライアン・コヴィーの例えでもそうだけど、僕って結構小話に弱いタイプですね。

■イノベーションへの解

・イノベーションのジレンマが理論の構築を目指したのに対しこの本は理論を用いる方法を教えること
・新たな破壊的成長事業を行なう経営者は、才気あふれる戦略者でないといけない。ということは無い。

■まとめ

1．実績ある競合企業にとって魅力的な顧客や市場をターゲットにしてはいけない。実績ある競合企業が喜んで無視するか瀬をむけるような破壊の足がかりを発見する
例）ミニミル、鉄筋⇒線材⇒形鋼⇒鋼板

2．優れた商品を使っている顧客ではなくて、無消費に対抗する方法を考える。何も持たない状態と比べるから顧客を喜ばせる方法が費用をかけずに、簡単に実行できる。
例）ソニー、トランジスタラジオ　真空管を買えない人を攻略

3．無消費が無い場合はローエンド型破壊戦略の可能性を検討する。安く売っても魅力的な利益を実現できるビジネスモデルを考える。
例）ミニミルの鉄筋、マクドナルドのコーヒー！

4．顧客がすでに片付けようとしている事をいっそう手軽に安価にこなすのに役立つ方法を考える。「顧客が○○してくれたらいいなー」みたいな甘い考えは禁物
例）ゼロックスのインクジェットプリンタvs HP

5．入手可能なデータ（製品タイプ、価格帯、人口学的分類など）ではなく顧客が片付けようとしている用事（ドリルではなく穴、映画ではなく娯楽。マーケティングマイオピアの考え方に近い概念）に即した方法で市場を分類する。
例）ブラックベリー、有意義な時間をすごす為のもの

6．ローエンドに目を向ける事で競争基盤を変化させるチャンスを見出せる事が多い。
例）ミニミル？

7．破壊的製品やサービスが十分じゃない状態で外部委託や提携を考えてはいけない。
例）IBMがモジュール化した事で部品特化型企業の台頭を招いた

8．コア・コンピタンスに適合するだけでなく次の3つの条件を満たす事が必要

①成功する資源はあるか？
②わが社のプロセス（社内でこれまで培ってきた事業を成功させる為に連携する方法）は新事業を成功させる為に必要な事を行なううえで役立つか？
⇒プロセスで見たときに自分たちの戦うゲームかという事？
③わが社の価値基準（社員が優先順位付けをする際に用いる判断基準）は、時間、資源、人材をめぐって競争している他の事業の実行計画より、この事業の実行計画を必要なだけ優先させるか？
⇒権限委譲された人たちが十分に働くかって事？
＊持続型は内部で破壊型は外部で
例）バンクワンのオンライン銀行、持続型なのに独立組織にして失敗

9．新事業のチャネルについても8の3つの条件を満たす必要がある。破壊的製品には破壊的チャネルが必要
例）ホンダのアメリカ展開時のスポーツ店？、ソニーとディスカウントストア

10．新事業のマネージャーは過去の実績ではなく、過去に行なってきた事が新事業が直面するであろう諸問題を解決する経験になっているかどうかで選ぶ

11．新事業立上後数年間は有効な戦略を早く見つけるように常にマネジメントする。

12．利益を気短にせかす

13．成長を気長に待てるように、会社の成長を持続させる

お勧めですが、やっぱりイノベーションのジレンマかなぁ？

マクドナルド プレミアムローストコーヒー(2)

以前マクドナルドのコーヒー戦略についてマーケティング観点から考察（そんな立派なものでは無いですが）をおこなったんですが、本日日経新聞に面白い記事がでていました。ちなみに前回の考察はこちら。

記事の内容はコーヒーをファーストフードで飲む人が増えた為、スタバやタリーズなど専門店利用を減らした人が3－4割いるというもの。不景気の追い風をうけた事もあるんでしょうが、原田戦略が見事にはまったって事ですね。その結果を踏まえて現在習っている事も含めて改めて考察してみようと思います。

■業績

・マクドナルド業績　20年12月期、昨対102％、営業利益116.8％
・スタバ業績　21年3月期　昨対106.4％　あれ伸びてる？と思ったら営業利益は昨対82.1％、既存店売上は97.2％でした。
・ドトール　2009年2月の単月実績、売上93.8％、客数89％

■マクドナルドの戦略

・細かい戦略は前回考察どおりですが、食事以外の閑散時間帯の売上アップを狙うというのは範囲の経済っていう話ですね。

■プレミアムローストコーヒーはイノベーションか？

イノベーションのジレンマにあった「技術の進歩は顧客が求めるニーズのペースを上回る事がある」という話。スタバのコーヒーって消費者が求める以上の物かもしれませんね。

エスプレッソにミルクを加えておいしいコーヒーが売り（想像）なんでしょうが、僕はスタバに行っても本日のコーヒー以外飲んだことありません。新聞にも「ミルクや生クリームが入ったコーヒーはスタバで、それ以外はマックでと使い分けている」という消費者の声もありました。

マクドナルドのコーヒー戦略は普通のコーヒーで良いっていうスタバの下にあるぽっかり開いたところを狙ったって事ではないでしょうか。

■ローエンド型破壊

また現在よんでいるイノベーションへの解によると破壊型イノベーションかどうかを確認する為に下記の質問に応えるというのがありました。破壊的イノベーションを新市場型破壊とローエンド型破壊の2種類にわけているのですが、今回はローエンド型の破壊ですね。

Q1　市場のローエンドには価格が低ければ性能面で劣る（が十分良い）製品でも喜んで購入す売る顧客がいるか？

Q2　こうしたローエンドの「過保護にされた」顧客を勝ち取る為の必要な低価格でも、魅力的な利益を得られるようなビジネスモデルを構築する事ができるか？

そして

Q3　このイノベーションは業界の大手企業全てにとって破壊的だろうか？もし一社もしくは大手のプレーヤーにとって持続的イノベーションである可能性があれば、その企業の勝算が高く新規参入者の勝つ見込みはほとんど無い。

A1　マクドナルドのコーヒーはラテとかないし確かに性能面で劣るけど普通のコーヒーを求めるうえでは十分ですよね？喜んで買う顧客沢山いると思います。

A2　ビジネスモデルは成り立つ。既存の資産を使うだけで追加の固定費は発生しない、しかも原価も高く無い事が予測される。

A3　ここは難しいが、既存のコーヒー店はカニバリを起こす為、マクドナルドと戦う事が出来ない。その他缶コーヒーメーカーは店舗網を持っていない。コーヒーベンダーメーカーが、ベンダー脇に机など休憩スペースを置き売上を伸ばしているという話を聞いた事があり。

企業を成長させる方法は沢山ある。授業で学んでおしまいでは無く。知識にしそれを自分の中で昇華し、体の一部とし実際に使えるようにしないといけないですね。

イノベーションのジレンマ

今年の34冊目。

この本は経営者、技術者、新規事業にチャレンジする人はもちろん企業活動に関わる人が必ず読まなければいけない本だ。

と大上段な発言から書き出したくなるくらい、衝撃的な面白さだった。今イノベーションマネジメントについて学んでいるが、一番良かった事はおそらくこの本を勧められて読んだことだと思う。

「顧客の声に耳を傾ける」
「求められたものを提供する技術に積極的に投資する」
「利益率の向上を目指す」
「小さな市場より大きな市場を目標とする」

など普段会社でよく言われるような当り前の事、目指すべき事が失敗の原因になっている。企業を存続させるというのは本当に難しいね。

だいぶと前からこの本の存在は知っていたけど、結局今まで読んで来なかった。そんな風にぜったい読まないといけない本なのに読んでいない本ってたくさんあるんやろうなー。

まずはうちの会社の全ての人に読んで欲しい。

■なぜ優良企業が失敗するのか？

・みごとな成功をおさめてきた企業の有能な経営陣が、利益と成長を求めるうちに、最高の経営手法を使って、企業を失敗に導くことがある。

・優良企業は既存の顧客の需要に応えて製品の性能を高める持続的技術の開発を得意としている。

・破壊的技術は持続的技術と大きく異なり、持続的技術に対応した企業の経営では、破壊的技術に直面した時うまく機能しない。

・だから優良企業が破壊的技術の前で失敗する事が多い。

■破壊的技術の五原則

1．企業は顧客と投資家に資源を依存している：顧客が求めず、利益率が低い破壊的技術に十分な資源を投資する事は極めて難しい。

2．小規模な市場では大企業の成長ニーズを解決できない

3．存在しない市場は分析できない

4．組織の能力は、無能力の決定的要因になる：組織の能力を生み出すプロセスや価値基準も、状況が変わると組織の無能力の決定的要因になる

5．技術の供給は市場の需要と等しいとは限らない：技術の進歩は顧客が求めるニーズのペースを上回る事があるから、破壊的技術は当初は小規模な市場でしか使われないが、いずれは主流市場で競争力を持つようになる。

■破壊的技術に対応するには？

・最大の過ちは破壊的技術の原則と戦い克服しようとすること

・従来の経営慣行を適応すると必ず失敗する。最も有効な方法は破壊的技術に関する事前の法則を理解しそれを利用して新しい市場と製品を生み出す事

・破壊的技術に直面した時の対応のポイント

1．破壊的技術の開発を、そのような技術を必要とする顧客がいる組織に任せる事で、プロジェクトに資源が流れるようにする。

2．独立組織は、小さな勝利にも前向きになれるように小規模にする。

3．失敗に備える。最初からうまくいくと考えてはならない。破壊的技術を商品化するための初期の努力は学習の機会ととらえる。データを収集しながら修正すればよい

4．躍進を期待してはいけない。早い段階から行動し、現在の技術の特性に合った市場を見つける。それは現在の主流市場とは別の場所になるだろう。主流市場にとって魅力の薄い破壊的技術の特性が、新しい市場を創り出す要因になる。

テルモのイノベーション

3年連続の赤字から売上3000億円、20％を超える営業利益率になったテルモのイノベーション。

前半の授業で習った事についてテルモがどのような事を行なったかを整理してイノベーションを生む組織というのはどういうものなのか理解を深めたいと思います。これとこれとこれ。

今回の授業の趣旨とは違うんだろうが、経営者の質というのがやはり大きい気がするなぁー。和地社長。

■テルモの問題点

・戸澤社長の長期間にわたる経営により指示待ち体質に
・各部門別会社のような縦割り組織
・人を使い捨てのような扱い
・言う事は立派でも行動は起こさない評論家体質
・五つの壁
1．売上の壁：1000億円の壁
2．商品開発の壁：組織が縦割りで進まない
3．財務の壁：バブル期の負の遺産
4．海外展開の壁：過剰に大きな設備投資により稼働率が落ち赤字に
5．企業体質の壁

■企業風土を変える。

・現場周りを実施し4000人の社員全員に直接語りかける
・あえて緩やかなマトリックス組織を構築、人と人との衝突や摩擦がコミュニケーションになり部門の壁を打ち破る。
･企業理念の徹底
・三つの新しい経営方針。
1．アソシエイト経営：指示待ち体質からの脱却。「一人ひとりが主役」
2．人を軸にした経営：脱使い捨て
3．グローバル経営：
・有言実行キャンペーン。豪華客船で表彰式

■テルモのイノベーション

・イノベーションを生む組織をどう設計するか？
⇒縦割りで評論家体質の組織から脱却する為し、全員が主役でそれぞれが活発なコミュニケーションを取れるマトリックス組織に

・差別化：組織能力での差別化が商品での差別化を生んだ？
⇒組織能力での差別化
－組織プロセス能力：葛藤を生むマトリックス組織
－コア技術：金属と塩ビの加工技術
－事業システム：テルモメディカルプラネックス。医師とパートナーシップを結び商品開発に活かす
⇒商品での差別化
－カテーテル

・顧客価値と3C
⇒付加価値想像領域：顧客にとって価値が高く、差別化できている
－顧客価値（WTP）：命を助けれるから価格は問わない。
－差別化：他社にはまねの出来ない技術。（国内だけ？）

・そしてそれを率いた和地さんという経営者

■いい言葉

・人生で無駄になる事は何も無い。無駄にしてしまうのは自分の気持ちだ
・部長クラスまではサイエンスかもしれないが、経営は最後の部分ではアートだと思う。こういう時代が目まぐるしく動いている中で先を見る目というのは理屈じゃない。だから感性が大事。そして人を感動させる力を持っている必要がある。人は利だけでは動かないから。
・自分が感動した経験の無い人は他の人に感動を与えられない
・リーダーの不可欠な要素は決意すること（ニクソン「指導者とは」）
・高い志を持て。人間は目標以上には大きくならない。

個人的には「有言実行キャンペーン」こういうのかなり好きです。

イノベーション論

イノベーションと組織

先生が日本企業の問題点とさらっと言いましたが、ちょっと引っかかっています。グローバル市場での顧客ニーズを満たしていないのが日本企業の問題点という事なんでしょうか。

・顧客ニーズを無視した技術開発。携帯のガラパゴス化など。顧客ニーズにマッチした下のゾーンを海外メーカーに入られる。
・過剰な品質要求によりグローバルでの価格競争力を失っている。
・海外の超大手企業も日本企業だけには入ってこれない。ウォルマートなど。

国内戦略と海外戦略は分けて考えた方がいい、しかしそうするとブランド力を構築できない。日本って難しい国ですね。

■イノベーションと組織

・イノベーションプロセスを遂行する組織とはどのように設計されるべきなのか？
・イノベーションをマネジメントする。少しでも成功の確率をあげる。少しでも効果が大きくなるようにする。
・昨対○○％とか既存からの積み上げで無く、あるべき姿に向かって何をするべきかを考える。その事が組織能力ベースの経営
・先行者優位。スピードが無ければ利益は取れない。

■組織能力ベースの経営

・経営は短期的な産業構造や景気の影響を受ける。長期的に見て伸びていく鍵になるのが組織能力ベースの経営
・インクリメンタルイノベーションを繰り返し製品競争力、成功確率をスパイラルアップしていく。そして組織能力を高めていく。

■組織能力と3C



・顧客価値はWTP（Willin to Pay)で測る。お客さんがこれだけは払っても良いよという金額（支払意思額）

－顧客にとって価値が無く、差別化できていない⇒誰でも参入できる。
－顧客にとって価値が高いが、差別化できていない⇒ニーズを最優先でかなえている
－顧客にとって価値が低いが、差別化できている⇒競争力の問題点
－顧客にとって価値が高く、差別化できている⇒付加価値創造

・競争力の問題点が日本企業の国際競争で抱えている問題。
顧客のニーズを無視した強みを持っている。意味が無い事にこだわっている？最終的にはお金もらえないので儲からないという事？

商品での差別化と組織での差別化

組織の力が企業パフォーマンスにどういう影響を与えるか。

組織での差別化というのは僕にとっては新しい考え方でした。

よっていまいち腹落ちしておらず、混乱状態。

組織能力の差別化が商品の差別化を生むという事なんでしょうか？

しかしシスコの例なんて、事業システムだけで勝っている気がするので一概にそうは言えない気もする。

組織能力が優れて無くても良い商品できることもあるだろうし。

ぐちゃぐちゃになってきたのでなんでもいいから差別化しなさいって事にしておきます。

■商品での差別化

－機能：測定可能な品質（画素数など）
－機能軸：デザインなどの付加価値？（ソニーバイオ）
－製品分野：同じ機能を満たすその他の商品の開発？（ウォークマンに対するIPOD)

■組織能力での差別化

－組織プロセス能力：トヨタ、重量級マネージャー
－コア技術：　例）村田製作所のセラミック、花王の界面活性剤
－事業システム　例）シスコ、学生などにシスコのルーターの資格を取らせる。その結果資格を保持したSEがシステムを作る時にシスコのルーターを使う。

製品開発組織

どういう組織でイノベーションがおこるのかということについての授業。

通常の（形としての）組織論のような感じですが、イノベーションを起こす事が企業の存続の鍵だとしたら、まぁ違和感ないのでまぁいいやという感じです。

授業でもうちの会社はマトリックス組織だけどなんかうまい事いってないんです。という話が多くみられました。経営学って理論はシンプルだけど、実際にやるのは大変っていう話ばかりなんですね。

■機能部門別組：組織を機能によって分けること。

・各分野の業務に専念する為部門最適型のイノベーションが起こる
長所：特定の分野でのイノベーションの促進、知識を体系的に蓄積できる
短所：責任の所在が曖昧、納期管理ができづらい
例：自動車会社（エンジン、ブレーキ、ラジエータなど）

■プロジェクト組織：重点的な製品開発件名ごとに様々な機能部門から人材を集め部門横断的なチームを作る

長所：イノベーションや製品コンセプトの明確化、メンバーが助け合い納期が明確に
短所：個別の要素技術が磨かれにくい
例：シャープ（液晶プロジェクト・・・）

■マトリックス組織：機能部門別組織に、部門横断的なプロジェクトが設定され、プロダクトマネージャーが任命される。

・機能部門別、プロジェクト型、両方の良いところをあわせたのがマトリックス組織

■ポイント

・最適な組織は商品の特性によって決まる。

－市場・顧客ニーズの複雑性が高い⇒技術や機能より製品コンセプトが重要な為プロジェクト組織

－業務間の相互依存性が高い⇒他部門を考慮する必要があるためプロジェクト組織
例：車　個別の部品のバランスが重要

－革新的な技術が必要⇒機能部門組織
例：パソコン　各パーツのモジュール化がすすみ、スペックが各パーツの性能に依存する

重量級プロダクトマネージャー

クラークと藤本が日本の自動車メーカーの強さを調べた結果を製品開発力という本にまとめた。その中でトヨタの強さの原因を重量級プロダクトマネージャーと結論付けたらしい。

興味がわいて読もうと思ったんですが、絶版の為4000円くらいという微妙な価格だが、別に必読文書じゃないと言う事で読むのやめました。志低いなー。

実は先日、MBAのチームのメンバーと飲みに行ったときマーケティング論について熱い議論になりました。「売れる仕組みづくり」といったマーケティングの広義の定義に対して、実際企業で行なわれているのは全くそれとは程遠い内容。

開発と営業。会社によって違うんでしょうが。どちらか力の強い方にマーケティング部門があって、自分たちのエゴを他方に押し付ける。建設的な議論は一切無く、力の弱い部門はは思っている事もいえず、影でマーケティング部門の文句を言う事しかできない。

なんてありがちな話ですよね。うちもいい線までいってると思います。自慢じゃないですが。

重量級プロダクトマネージャーみたいな人がいて、開発、生産、販売の全プロセスを統合して最適なマーケティング活動を行なう事が必要なんだろうなーと思いました。

それにしてもタイムリーな内容だったので驚きです。

以下はネットで調べた結果です。

■重量級プロダクトマネージャー

・製品の開発から販売に至る企業内組織における「内部統合」と「外部統合」をリードするのが役割

・「内部統合」とは、製品開発プロジェクトにおける部門間調整機能を指す。

・「外部統合」は、顧客ニーズに合った特色ある製品コンセプトを創出し、それを製品へと反映させる機能を云う。

・製品コンセプトの全責任を負うため、生産から設計、営業へと、その発言力・影響力は強い。

・担当プロジェクトでは、各機能における部門長よりも強い権限を有している。