仕事にも全力投球で

夏休みも終わり遠い昔の事のようですが、今回の監査の振り返りを。

ふたつの監査を連続で行い11営業日連続往査というハードスケジュールでしたが、満足感や達成感は全く無く、自分のふがいなさに反省してばかりという最悪な結果に終わってしまいました。また満足な結果が得られなかったのも能力不足の問題というレベルまで全く達しておらず、単に準備不足に起因する事ばかり。仕事が暇だと言ってサボっていたツケがしっかりと出たという感じです。

今回メインで行なった監査では、たくさんの時間を費やしてもらったにも関わらず、被監査部門になんの価値も提供できなかったと思います。申し訳ない気持ちで一杯です。

また応援的な位置づけで参加したもう一方の監査では、他のメンバーに事前にしっかりと準備してもらっていたので段取りよく監査できました。

準備をしっかりしてもらった監査と準備をしっかりしなかったふたつの監査を通して、事前準備をしっかりと行う事が良い監査をする為には最低しなければいけない事だと痛感しました。

■監査での学び

・被監査部門をしっかりと理解しておく、遠慮せず追加での資料要求する。（相手の負荷にならないレベルで）

・チェックリストの内容をしっかりと理解しておく。チェックする事を自分の言葉で説明できるか？

・事前の準備で解っていることも現場で実際に確認する。けど確認しないでよい事もある。（証憑で確認するルール・基準に誤解がないか漏れが無いかを現場で実際確認する？）

・説明された仕組みや説明が納得できるかどうかが重要

・実際の業務をイメージして確認する。（業務上そういう管理をしているかどうか）

・凡ミスは気にしない。けど凡ミスかどうかの判断が難しい。

・母国語で無い場合は特に言葉の誤解に気をつける。

経営と執行の分離

昨日のケースで、アメリカのコーポレートガバナンスについて理解していないので、理解できないところがあった。いいタイミングで「アメリカのコーポレートガバナンスについて教えてください」という質問をしてくれ人がいて良かったです。ホントありがとうございます。

簡単に言うとよくCEOという言葉つかわれてるけど、CEOって社長と違うの？っていう事ですね。

本当は監査人として当然のごとく知っとく必要があったんですけどね。

■アメリカのコーポレートガバナンス

・会社を所有する「株主」と、その代理として会社の経営方針等を定める「取締役」、日々の経営の実務を執行する「執行役員」の3つに分かれている。
・株主が直接経営の監視は出来ないので、代理人である取締役を雇う。メインは社外取締役。取締役が株主の代理としてもつ権限は、CEOなどの主な執行役員の人事権・報酬設定権、経営目標の策定、配当、大きな経営決定権限など。
・執行役員は大まかな取締役会の決定に従って実務を担当する。（○○事業で売上10%伸ばせーなど）
・メリット
‐株主の意向が反映しやすい会社となる（株主が賛同するような提案をしなければ、株主代表訴訟の対象になる）
‐執行役員（経営者）も緊張感があり、報酬や実績の評価に透明性がある
・デメリット
‐アメリカでもCEOだけは取締役と執行役員を兼任していることが多い。
‐取締役会の議長（つまり会長）も兼任しているケースではオーナー経営者のような独裁者が出てしまう。
・エンロン事件以降はCEOが取締役会の議長になってはいけないようになってきている。

■日本のコーポレートガバナンス

・取締役と執行役員の分離も明確ではい企業が大半。取締役会は機能していない。
・日本でも社外取締役を入れるケースが出ているがまだまだ少ないしマイノリティであるため機能していない。
・メリット：経営陣は取締役兼任の執行役員なので、株主の短期的な要求に応えず、長期的な経営が経営陣の自由に出来る。
・デメリット：会長、社長が社内の人事権を全て掌握しており、外部のチェック機能が働かない。
・過去の日本では、「メインバンク」が経営に密接に関与していましたため監査役や取締役を派遣して、融資を人質にとって経営への強い影響力を持っていた。これが破綻してから、日本のガバナンスは迷走をはじめた。
・社外取締役を務めれるだけの人物、プロ経営者がいない。

■日米比較

・アメリカも経営と執行の分離がおこったのは1980年代。
・取締役会メンバーがCEO以外が社外取締役になったのが1990年代
・日本は経営と執行の分離が今起こっているところ。アメリカと比較し30年程度遅れている。

■監査の立場は（補足）

・日本では取締役の職務の執行について監査を行う。（株主からの委託を受け経営している取締役に対してチェックする）
・アメリカでは基本的には執行に対するチェックは取締役が行っている。監査は基本的には外部監査と内部監査の2種類
・取締役会内の監査委員会が外部監査人を選んでいる。

税効果会計

ビジネスマンとしては珍しいですが、年度始まりでかなり暇な毎日を送っていました。他部署が忙しい時って監査は暇なんですね。監査に行く訳にも行かないので。

けど、そろそろ決算の数字もでて決算監査に備えて忙しくなってきました。で昨日は決算監査で何をするかの勉強会がありました。

簿記をやったおかげで大体の手続きは理解できましたが、最難関の税効果会計のところで予想どおり理解不能になってしまいました。今年は業績も悪いので繰延税金資産を計上できるかどうかの判定等が非常に重要だとの事ですが、難しいんですよねー。

復習もかねて簡単にまとめてみました。

■概要

・PL上の法人税の支払を、会計原則に基づき期間収益に対応させる処理。

・会社の儲けを表す項目は財務会計上の利益（収益－費用）と税法上の所得（益金－損金）とで一致しない。

・会計が保守主義、発生主義に基づくのに対して、税務は確定債務主義に基づくから。「まだ決まってないのに勝手に引き当てて税金減らすなんて許さん」って事。

・結果会計と税務で「一時的」に収益・費用の処理の期間がずれる項目がある。

■一時差異と永久差異

将来減算一時差異：一時差異が解消する時に課税所得を減額する効果のあるもの

・当期の費用だが、損金にならない⇒税金を多く払っている、来期以降減らせるから減算差異　※引当金等

将来加算一時差異：一時差異が解消する時に課税所得を増額する効果があるもの

・当期の収益だが翌期以降の益金になる

繰越欠損金：繰越欠損金は7年間にわたり、課税所得と相殺できる。
※欠損金は税務上での赤字の事

所得がマイナスになった分は、以降7年間にわたり所得がプラスになった時に相殺できる。

永久差異：加算減算されたまま、将来にわたって解消される事のない項目
※交際費等

■処理方法

会計上の時期に合わせる為、発生時と解消時に下記の処理をする

・将来減算一時差異

－発生時
PL：納税が無かったようにする。⇒税効果調整額を「法人税等」からマイナス
BS：繰延税金資産を計上する

－解消時
PL:税効果調整額を「法人税等」にプラス
BS:繰延税金資産を取り崩す

■計算方法

・別表4：今期の一時差異を計算するもの
・別表5：一時差異の期首の金額、増減、期末の金額を計算するもの
・繰延税金資産＝（別表5の）将来減算一時差異×実効税率
・税効果調整額＝前期末繰延税金資産－当期末繰延税金資産
・実効税率：税引前利益に対する本来の負担税率の事。利益を課税対象にする税金の税率の総和だが単純総和はできない。
・実効税率＝法人税率＋（法人税率×住民税率）＋事業税率／1＋事業税率

■繰延税金資産の回収可能性

・将来減算できるだけの所得がある事が前提
・一時減算差異が解消する時十分な所得があるのか？
・繰越欠損金が繰り越せる間に上回る所得が得られるのか？
・回収可能性を証明する5年程度のスケジューリング結果を元に判断する

＊税前から一時差異の発生解消を減算して所得を決める。減算後も所得がプラスになるだけの利益がなければ繰延税金資産は計上できない。って事？？

基準　http://www.ek.tohmatsu.co.jp/word/a-word/2009/key090212_1.shtml

指摘する事で被監査部門が良くなるか？

意味の無い指摘、到底できないような指摘はしても意味が無い。

重要か、重要でないかを意識する

単純ミスは特に問題ではない。

考え方が間違っている（悪意がある）
ルールどおりしていない
金額のインパクトが大きい

等重要な事に対して指摘する事が大切。

自分が本当に納得できるまで確認する

先日監査役との打合せ時に教えていただいた事です。

わからない事は恥ずかしい事じゃない。恥ずかしがらずに納得するまで確認する事が必要。

またどのレベルで納得するか判断基準を持つ為に知識を持つ事が必要にもなる。

どうすれば被監査部門の協力を得られるか？

話し手を真剣にさせるのは2点が重要。「よくぞここまで調べてきた」という前もっての周到な準備と、的を得た質問である。

先日読んだ聞き取りの作法に書いてあったことです。

周到な準備はどれだけの事実を集められるかにかかってくる。資料を要請して出してもらうだけでなく、DBやシステムを開放してもらい、可能な限りの資料に触れることができるようにする事が必要。加えて被監査部門の業界や業務プロセスについて学んでおく事も必要。

的を得た質問は仮説の質にかかってくる。もちろん良い仮説を作る為には事実は多ければ多いほど良い。そしてその事実をもとに良い仮説を作るには・・・難しいですね。

聞き取りの作法には

・パイロットサーベイ　被監査部門に詳しい知り合いに相談する、正式に被監査部門を訪ねる（事前ヒアリング）

・OJT　経験を積みスキルを向上させていく。

・比較する

・ブレーンストーミング

なんかがあげられています。

まずデータ収集やパイロットサーベイなど今すぐできる事を着実にやっていき経験を積むことでスキルを高めて行くしかなさそうですね。

被監査部門の「改善したい」という気持ちがなければ良い経営監査はできない

そろそろ年度末。昨日は僕の所属するグループの08年度総括をする会議がありました。

そこでまぁいろいろと議論があったのですが、そこで思った事です。

自分がいくら「好き、好き」といっていても相手が自分の事好きでなければ、愛は生まれませんもんね。違うか？

どうすれば経営に役立つ監査ができるかという事なんですが、やり方や考え方より被監査部門の協力を得ることが一番大事なんじゃないかとふと思いました。

で、そうするにはどうすればいいかと考えてみました。

1．実績を積み重ねることで、社内での価値を高める。

2．監査部門が経営層へのキャリアパスになることで被監査部門が監査に協力する事への動機付けになる。

3．相手の要望を受けて監査を行う。

GEなんかはもろに2→1という形で効果的な監査ができている気がしますね。あくまで想像ですが。

そう考えると、おそらく明日からいい経営監査を行えといってもできるもんでは無いですね。現在の何の権限も無い立場で2や3をできるわけでもないですし。リーダーに意見を言って少しでも反映してもらう事。そして1番目の実績を積み重ねていく事をするしかなさそうです。

準備を怠らない

関連する法案やチェックリストの内容、過去の指摘内容等で理解が完璧ではないまま監査にいったら、結局内容が理解できていない為に失敗をしてしまいました。

気付いていないなら仕方ないけど、疑問に思った事をそのままにして監査に行く事だけは絶対にしてはいけないと深く反省しました。

内部監査の哲学 10の格言

ローレンス・ソーヤー　

1.君が被監査部門を訪問した時の比べて少しでも改善された状態で、その部門に別れを告げなさい。
2.君は床にひざまづきながら、自分の足で床を踏みならす事はできない。
3.目的を知れ
4.だれかが何かを売り込まなければ、何事もおこらない。
5.企業の欠陥はすべて、エクセレントな経営管理の原則に違反しているから発生するのだ。
6.最初にあった人が、あなたに伝えた事を絶対に信用してはいけない。鵜呑みにしてはならない。
7.被監査部門の管理者に対する最善の質問は「あなたはご自分の仕事に満足していますか」という事である
8.企業の政策と文化は企業の規定と規則より遥かに強い
9.君が問題点を指でさしながら指摘する際に。君の指の爪は清潔でなくてはならない
10.われわれは楽観主義者だ。

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訳の関係か、いまいちピンと来ないのもありますね。

反論に備える。反論を防ぐ。

監査後に被監査部門と事実を確認する時、当然被監査部門にとっては面白くないような指摘が出てくる事もある。そういう時にどのような事を言われるかを想定して、それに対する回答を考えておくようにしないといけない。

はじめて監査いった時の意見交換会で失敗しました。

どういう指摘をするかを事前に打ち合わせしておき、反論自体を出ないようにする事も重要。監査対応者の上司が出席する時などは特に有効だと思う。

事前ネゴが大切です。

本当に言えるか？証拠はあるか？

出てきた事実から、ついつい監査人の想像が膨らんで指摘をしてしまう事があります。

指摘する前に、本当に事実から判断しているかを検証しないといけない。

ついでに言うと、ヒアリングだけが証拠というのも要注意らしいです。急に「そんなこと言ってない」と言い出すケースがあるみたいですね。僕はまだ経験ありませんが。

統制目的が達成されているかで判断する

過去に行った監査から得た学びをまとめたいと思います。

ただ自分が感じたことをそのまま書こうと思うので、それが監査として正しいかと言われると自信はないのですが…



チェックリストなどで監査しているとついついそのチェックリストに書かれている事ができているかで判断してしまいがちになってしまいます。

そうではなくて、何の為にそういう手続きが必要なのかをまず考える。そして全く同じでなくてもその統制目的が達成できていれば問題ないというように判断しないといけないと思いました。

重箱の隅をつつくような監査ではなく、被監査部門に喜んでもらえるような監査をできるようになりたい。

脱資本効率の経営

今年1冊目。

今年は読んだ本全てをブログ上で管理して何冊読んだか分かるようにしたいと思います。ちなみの今年の1冊目です。

内部監査によるコンサルティング業務を書いた本というのは今まで色々と探したけどこの本位しか見つかっていません。この本ではIAC（Internal Audit & Consulting　アイアック）というやり方で行うと書いてありますが、直訳したら「内部監査とコンサルティング」となりますのでまぁ内部監査によるコンサルティング業務のことなんでしょう。

従来の内部監査以上に、利益の向上という強い目的意識を持ち、トップ、現場と強く関わりながら監査を行い改善活動をしていく事が重要だとあります。目的意識によりアウトプットは変わってきますね。

001　脱資本効率の経営

内部監査士

まずは勉強！という事で内部監査士の講習を受けることになりました。

まぁ仕事時間中に会社のお金で勉強できるという事でラッキーと思っておきます。

公認内部監査人ってCIAって略されてかっこいいなー。「職業はCIAです」なんてね。

http://www.iiajapan.com/system/QIA/index.htm