4月からはじめようと思う事（ビジネス知識編）

先日も書いたとおり4月から経営戦略部に異動する事になったのですが、それに関する自己啓発として何をしようかなぁと悩んでおります。

半年程前から、経営戦略部門に異動したFさんからはMBAで学んだ事は全く役に立たないとお墨付きを頂きましたし・・・

僕もまぁ直接、役に立つとは全くおもっていませんでしたが。

そこでやはりこれからも学びながら働いてもっと成長しようという事で、日経ビジネス、ダイヤモンド、東洋経済3誌を毎週読み、面白そうな企業の事例をEvernoteにまとめて行こうと思います。（多分時間的にPDFにタグをつけて保存する位になりそうですが）

経営戦略の本を何冊も読もうかなぁなんても思いましたが、理論を知らない人に理論で説明しても伝わらないと思いますし、やっぱり事例が一番伝わるのではないかなぁと思ってます。それ以前に難しい本読んでも自分自身が全く理解できなさそうなだけなのですが。

その事例について自分なりに理論の裏づけを持って理解できたらもっといいなと思いますが、それはもう少し先の話。

まとめのツールとしてEvernoteを使うのは単に使ってみたいというだけ。パソコンのスキルはビジネスパーソンの生産性に直結すると思いますので、とりあえず評判のいいサービスは使ってみたいと思います。

面白い記事があればブログでも紹介しますね。

戦略不全の論理＆因果

今年の11冊、12冊目。

3ヶ月で10冊なので年間40冊ペースですね。最近本を一冊読む事が劇的に減りました。

そんな中、時間を忘れて一気に読んだ2冊。1年前の衝撃再びといった感じです。

昨年授業で習った、立地や構えそして転地、管理者の延長線上に経営者はないなどの内容がこのような研究に基づいて行なわれていたのかという驚きでいっぱいでした。

去年読んでおけばよかったなー。

もうすぐ、三部作の完結編である「戦略暴走」もでるようなのでそちらも楽しみです。

競争優位のシステム

今年の8冊目。

mumuyauさんに追いつくまであと1冊・・・

昔から言われている事だが日本企業は物の作りこみは強いが仕組み作りが下手。仕組み作りがうまいのは断然アメリカ。

ただ家電製品がアナログからデジタルに進化し、モノづくりで差がつかなくなり日本の優位性が失われて行ってしまい。最後の砦（？）である自動車業界でも今後ガソリン車から電気自動車に進化する事でモノづくりでの優位性が失われるかもしれない。

そんな中競争優位性のあるシステムを作る能力が無い企業は生き残っていく事は難しくなるのかもしれませんね。おーこわっ。

しかし著者の例え話は本当に秀逸。腹にストンと落ちます。

最近、グローバルマーケティングという細部の本ばかり読んでいたのでたまには違った内容の本を読むのも良いですね。

■差別化

・差別化は競争から逃げる為の手段
・製品・サービスの差別化と事業システムの差別化と二つある
・製品レベルの差別化は真似されやすい。事業システムの差別化は真似されにくい。
・顧客に価値を提供し、競争相手がまねる事が難しい、場合によっては競争相手に真似する事を諦めさせてしまうような事業システムを作る事が重要

■事業システム

・どの活動を自社で担当するか。事業の幅と深さの選択。
・社外の様々な取引相手との間にどのような関係を築くか
・分業の構造、インセンティブのシステム、情報、モノ、お金の流れの設計の結果として生み出されるシステム
・「どのような顧客に」「どのような価値を提供するか」をもとに事業システムは設計されるべき

・事業システムの評価基準
①有効性：顧客にとって価値があるか。
②効率性
③模倣困難性：
④持続可能性：
⑤発展性：

・今までは「規模の経済」による事業システムがほとんど。新しい事業システムは「スピードの経済」「組み合わせの経済」「集中特化と外部化」によるもの

■スピードの経済

・メリット
①顧客価値を向上させる事ができる　例）アスクル、フェデックス
②投資効率を向上させる事ができる　例）コンビニ、ファルマ
③売れ残りのロスを削減する事ができる　例）ベネトン、シャトレーゼ
④商品転換が容易である　例）セブンイレブン、デル

・スピードの経済を活かした事業システム構築のカギ
①情報ネットワークの進歩
②講義のロジスティック
‐生産から小売りまでの一気通貫プロセス、緩やかな統合

・太いパイプと細いパイプどちらで水を運ぶのが効率的か？

■組み合わせの経済

・メリット
①組み合わせによって顧客にとっての価値を高める事ができる　例）コンビニ
②ロジスティックシステムの効率的な利用を図ることができる　例）ヤマト運輸、アスクル、
③情報や知識の多重利用ができる　例）CCC、
④異質な情報を総合することによって判断の質を高める事ができる

■集中特化と外部化

・集中特化とは刑駅の焦点を一つの事業に絞り込む事
・第二のレベルの集中特化は業務の集中化　例）キーエンスのファブレス、任天堂

・集中特化のメリット
①自力で生きていかなければならないという緊張感が生み出される　例）象印魔法瓶
②独自能力（コンピタンス）を確立し、強化する事ができる　例）村田製作所のセラミック
③厳しい要求を持った顧客からの情報を自然に集める事ができる　例）リードユーザー
④明確な事業のコンセプトを共有し、それにこだわることができる

・外部化のメリット
①市場競争原理をうまく使う事ができる
②専門家の力を利用する事ができる
③企業の伸縮自在性を高める事ができる
④仕事をする人々の意欲を高める事ができる
⑤仕事のスピードを速める事ができる

・全く売れなかったゴルフ練習場内のゴルフ店がどうやったら売れるようになったか？
・組み合わせをすべて自社でやる必要はない
・集中特化はハイリスク・ハイリターン。
‐急激な環境変化に弱い
‐顧客が限定されてしまう。

■新しい事業システム

・新しい事業システムの共通点
①事業のコンセプトが明確。「誰に」「何を」「いかに」売るか。
②不可能を可能にするための新しい知恵

・新しい事業システムを支えるもの
①情報技術の進歩
②ロジスティック

・過去のコンセプトはなぜ通用しなくなるのか？
①世の中の変化と共に魅力的だった価値が薄れていく
②事業システムのほころびを直しているうちにコンセプトが不明瞭になる
③事業システムの拡大を目指して、幅広い顧客を相手にしようとするために、コンセプトが不明瞭に

⇒対策
①顧客の声をよく聞くが、それに迎合しない事。顧客の声を聞かないと世の中の変化に乗りおくれてしまう。かといって顧客の声に流されてしまうとコンセプトが不明瞭になる
②基本的な精神の遵守

■情報化

・価値創造のプロセスを活性化させるもの：情報獲得→意味発見→アクション

・情報獲得
①情報技術
②情報を取り入れるような人的ネットワーク
③情報を発生させるような実験を許容させるような組織

・意味発見
①情報の融合のための組織：コミュニケーションと自由な議論
②情報の異質性：暗黙知を取り入れる仕掛け
③個人の知識や認識プロセス
④情報から真剣に意味を読み取ろうとさせる仕組み

・アクション
①実行の組織：すぐに動く事のできる組織
②企業間取引関係：信頼や信用
③ロジスティック

・事業システムの競争優位の差を生みだすものは
①情報システム以外で模倣困難な工夫をする事
②先行に優位をいかすための工夫
③多様で細やかな工夫の導入　例）京セラ稲盛「特別な技術を持っていないのに特別な製品を作る事ができる能力をもっている事のほうが真似が難しい」
④勝ちが勝ちを呼ぶ現象をつくる

■競争優位をいかに持続させるか

・独り勝ち企業の憂鬱
①アンチ顧客の出現
②内部の慢心とゆるみ
③競争相手の軽視
④イノベーションの抑制
⑤いったん出来上がった能力を消して新しい能力を作る事はゼロから新しい能力を作るより格段に難しい
例）家に住みながら建て替えを行うようなもの

・持続させる方策
①事業システムの中での規律の維持
②顧客の声をよく聞きながらも、それに迎合しない

・事業システムの組換のトップダウンアプローチ（花王）
①リーダーシップ
②社内での危機の認識。受け容れる下地
③「だれに」と「何を」がはっきりとしている
④外部のパートナーの説得
⑤スピード。組換時に耐えうる財務基盤

番外編を終えて

昨日から午前、午後とも新しい授業が始まり、季節はまったく違いますがさながら新学期といった雰囲気。講義の内容も興味あるし、なんとなくやる気も出てきたし、気持ちを入れなおして授業を聞きました。

今回からは復習もしっかりしようと思います。まとめはまた追々。

で、昨日は経営戦略の授業の番外編という事で、授業で分析を行った企業について、実際にその企業で働くの経営企画の方を招いてプレゼンを行うという無茶な企画がありました。

自分たちが考えた戦略について現場でまさに戦略を作っている人からコメントをいただけるという、メチャメチャいい機会なんですが、なんと前回発表を担当した僕に名誉あるプレゼンテーターの大役が回ってくる羽目に。羽目にといったら失礼な話なんですが。

意外と小心物の僕はこんな機会滅多にないという楽しみ半分、ちょっと気が重いという気持ち半分。それが昨日の発表が近づくにつれて、嫌やなぁという気持ちで一杯になり・・・発表目前の授業中に下痢ピーになってトイレに駆け込む始末。緊張のあまりプレゼンも出だしは噛み噛みで、まだまだ頑張らなあかんなぁといった感じです。

プレゼン最初のお礼の挨拶とか、乾杯の音頭とかが苦手なんですよね。自分のパターンを覚えてしまった方が良いんでしょうね。喋り出したら意外と緊張忘れるし。

で内容に関して。僕だけではないと思いますが正直言うと前回は少し消化不良というかモヤモヤ感が残ったまま授業を終えてしまいました。

この会社にとって「成長するっていったいどういう事なんだろうか？」「事業環境の変化が起こり顧客に価値を提供できなくなったらどうなるんだろうか？」「そもそも顧客価値を高めるっていったいどういう事なんだろうか？」なんて事が自分の中で全く消化できていない状態。まぁ3か月たって、そんな事すっかり忘れてしまってたんですが。

今回はせっかくの2回目の発表なのでこの企業にとって「顧客価値を高めるっていったいどういう事か？」という事を少し考え、内容微修正してプレゼンを行う事にしました。いただいたコメントは「ちゃんと考えてますよ」という感じでしたが。

その後も全体コメントや同級生のみんなとの様々な質疑応答を聞いているうちに、なんとなく自分の中で理解が深まり、疑問が氷解したわけではないのですが、少なくともモヤモヤ感はなくなった気がします。うまく説明できませんが。

またこれも本当にふと感じた事なんですが、企業で働いて企業の中から自社を見ているからこそ、見えない事や間違う事っていうのもあるんじゃないかぁとも思いました。

自社の強みをより過剰に判断してしまったり、現実逃避的に脅威を過少に評価してしまったり、もちろん今回具体的にそういう事があったというわけではないのですが、なんとなく。

なんか、なんとなくばっかりですね。

とにかくセッティングしていただいた関係者のみなさん。心の底から感謝です。

ザ経営戦略

超有名教授による経営戦略の講義。

休講になった1コマを有効に使おうと、クラスの有志が直接お願いしてくれて実現しました。久々にのんびりしようと思っていた僕と、みんなの為に講義を開こうと動いてくれたクラスメイト。この差は埋めがたいほど大きいなぁ。

あっという間の1時間半。脱線に次ぐ脱線。企業の話より戦争の話の方が多かった気がしますが。

「わからない時に意思決定するのが戦略」これが最大のポイントだと思いました。

話を聞いていて思ったのはわからない時に意思決定する為に理論を学ぶ事はもちろん大切。しかしもっと大切なのはわからない時に意思決定するという非常に不安な事を決める覚悟を持てるかどうかじゃないかなぁと思いました。

それを歴史から学べって事なのかなぁ・・・などと色々考えさせる深いお話でした。

■経営戦略とは？

・マネジメントと経営の違い。経営は構想を練る。マネジメントは人を意のままに動かすという事。
・経営戦略とは？企業の能力と環境のチャンスとのマッチング。能力をつくるには準備が必要。チャンスを見つけるには良い眼が必要
・「正しい／間違っている」と「上手／下手」のマトリックス。一般的には間違った事を上手にするのが最悪といわれるが、どの組み合わせでも悪くなる可能性があると答えるのがMBA流。
・戦略の間違いは後でわかる
・Strategy is easy, operations are difficult　それができる人をつくるのにどれだか時間がかかるか、どこまでアウトソーシングできるか？
・論理的に正しい戦略の選択が良い結果をもたらすとは限らない
・利益は出ないがここで必死にやらないと会社が弱くなるという事もある

■日露戦争と太平洋戦争から学ぶ戦略論

・日露戦争は戦略があった、太平洋戦争は戦略がなかった。
・日露戦争の戦略は勝ったふりをして講和に持ち込むこと。
・西郷従道の設備購入。国会で腹を切るという覚悟
・秋山真之の選択と集中。
・東郷平八郎。ツキがあるけどバカ。しかし自覚のあるバカだから、大事なことは相談する。
・パールハーバー。間違った事を上手にした例。戦艦ではなく航空母艦をたたくべきだった
・戦艦大和。品質がよすぎて使えない
・ミッドウェー海戦。航空母艦4隻、全艦載機喪失、パイロット不足に

■顧客価値

・孫子曰く「敵を知り己をしれば百戦あやうからず」。経営戦略はもっと難しい。自分と敵以外に顧客がいるから。
・価値は顧客を想定しないと考えられない。
・ミスタードーナツの価値。男性の目を気にせずに甘い物をたくさん食べれる事。→男性が入ってこないような店づくり

■戦略的選択

・戦略的選択の難しさ
‐情報も知識もない時に選ばなければならない
‐間違う可能性が極めて高い
‐リーダーは確信を誇示せねばならない

・部分的無知の下での選択
・根拠を説明できるようになってからでの選択では遅すぎる、しかし確信は必要
・このような選択で革新を持つには
‐ひたすら考える、反対に反論する弁証法　
‐足腰を鍛える
‐戦略実行の柔軟性
‐未来は予測できないが創ることはできる
‐知性と教養

・反対者は非常に重要、反論に備えて考える、逆境でやる気が起きる

■戦略

・戦略の機能
‐現場の人々に判断基準を与える
‐能力形成の方向を示す
‐解決すべき問題を示す
‐現場のベクトルを合わせる

・良い戦略の条件
‐良い戦略は単純である：優先順位が明確、選択が行われている
‐良い戦略には驚きがある「まさか」：新しい気づき、無理
‐良い戦力には納得性がある「なるほど」：人を動かす、確信が持てる

キリン・トヨタ

ついついコーチングの話ばかりになりがちですが、こちらも大事です。いっぱい有価証券報告書読んで、いろんな企業の戦略を沢山見て、自分の考えをアウトプットして、少しずつでも経営戦略に対する力をつけていく。

量をこなすって非常に大切だと思います。漢字の書き取りや100マス計算みたいにね。

■授業の目的

・目的はIRの資料から会社が何をやろうとしているかを読み取れるようになること。そして今後自分が戦略立案する時に役立てる。
・レポートは具体的に、定量化する。
例）リストラする。どれくらいリストラする？企業価値がどうなる？それによっておこる問題をどう解決する？

■キリンのケース

・グローバル化。アジア進出と明確化。
・国の違う会社との統合をどううまく行うかが今後の課題
・内部の強みを複数の事業で活用する組織運営、ホールディングス化
・医薬事業とビール事業のイメージ。→酒は百薬の長でしょ！
・かなりイケテル。

■トヨタのケース

・世界一をとるという目標の達成のために設備投資を行いつづけ、生産余剰が起こった。
・EVAの落ち込み。ヨミ間違いか？戦略の過ちか？→違いがいまいちわからん・・・
・FCFマイナス。いつ回収するか？トヨタにとって短期的なFCFのマイナスはどっちでも良い
・FCFのマイナスは金融事業の債権増。
・トヨタはグローバル企業では無い？
・新興国進出が大きな課題。国別のポートフォリオで見た場合、魅力が少ない。

なんか特に何も得てないなぁ。もう少し考えよう。

■従業員価値について

以前書いたとおりもやもやしていましたが、再度質問が出てきてなんとなく自分なりに納得できました。

Q.従業員価値って何？従業員に対する価値ってこと？企業活動において従業員が生み出す価値って事？

・従業員の持っている価値（従業員数×スキル）
・従業員に対する価値（従業員数×給料）
・企業は「従業員の持っている価値」に対する対価としてお金を支払う。だから「従業員の持っている価値」と「従業員に対する価値」は一致する。
・リストラは従業員数が減るので従業員価値は棄損する。

合ってる？

関電

全くまとまっていませんがとりあえずアウトプット。今週は消化不良になりませんように・・・

■企業成長する必要があるのか？

ゴーイングコンサーン。企業は継続する為に存在する。

そう考えると全ての企業が絶対に成長を追求する必要は無いのかも知れない。しかし継続する必要はある。

じゃあどうやって企業は継続するか？

それはステークホルダーに価値を与える事。

ステークホルダーに価値を与え続けられる企業だけが継続できる。そして今まで以上に価値を与える事ができた企業が成長する事ができる。

そう考えると継続する事と成長する事は価値を与える大きさによって違ってくるだけなので、あんまり違いが無いような気がする。よって全ての企業は成長しないといけない。

しかしそもそも継続する必要があるのか？と考えてみる。顧客に価値を提供できなくなっても市場から退場したら言いだけやんっていう考えも無い事は無いんだろう。

けど、それは従業員価値を株主価値を大きく毀損する。価値創造経営。ステークホルダーに価値を与えないといけないとするとやっぱり継続しないといけないという事。

色々考えると、顧客価値を高める事で利益を得る事ができて初めて、その他のステークホルダー、株主、社会、従業員の価値を高める事ができるような気がするな。

まぁ、一つ解った事はよくわからんという事。

■上記よりなんとなくまとめ（あってるかどうかはわからんが・・・）

・企業はステークホルダーに価値を与えないといけない。
・価値創造した結果、成長、継続する事ができる。
・顧客価値を高める事が企業価値創造経営の原点。

■関電のケース

・関電のビジョンは「お客さま満足NO1企業」。「お客様満足NO1企業」とは具体的にどういった状態か？どのようにその「お客さま満足NO1企業」を実現するのか？という事が見えてこない。

・電力を安定的に供給という事で使命を果たしたと思っていないか。経営の効率化を行う事でもっとリーズナブルな電力を供給する事もお客様NO1にとって必要では無いか？

・戦略をビジョン達成する為の方法や継続する為の手段と考えると、関電にも戦略は必要。

M&A戦略

M&Aって難しいんでしょうね。

まず良い会社をM&Aする事が難しい。そして異なる企業文化の会社を統合する事はもっと難しい。

うちの会社も何社か買収してるけどうまくいっているとは全く思えません。

■M&Aの目的

・製品ライン、事業活動・分野を統合することによりシナジー効果を得る。
・統合する事でコスト節約効果を得る（規模の経済性）
・統合する事でコスト節約効果を得る（範囲の経済性）
・統合する事で戦略資産を獲得・強化する
・新規事業開発投資を節約する（時間を買う）
・統合する事で事業リスクを軽減する
・競争企業や競争基盤に影響を与えることによって、競争のやり方を有利に変える

■M&Aのタイプ

・過剰能力解消型：供給が需要を上回った時に大規模メーカーに収斂
例）ダイムラーとクライスラー
・地理的拡大型：大規模企業が地方の優良企業を買収
例）バンクワン、地方銀行を買収
・製品ライン、市場拡大型：製品ラインナップを広げる、グローバル化
例）クエーカーオーツのスナップル買収
・研究開発買収型：必要な技術を持つ会社を買収する
例）マイクロソフト、シスコ
・産業収斂型：将来関係してくると思う企業を買収
例）AT&TのNCRやTCI

■インテグレーションマネージャー

・役割
‐企業統合スピードを上げる。
‐異なる文化を持った組織の統合を促す構造をつくる
‐組織間の人間関係を調整する
‐業績に反映するような短期的な実績を支援する

・条件
‐親会社を熟知している
‐「縁の下の力持ち」の役割に徹する
‐混沌のなかにも道筋をつけられる
‐責任ある自律性を持つ
‐感情面でも文化面でも落ち着いて対応できる

事業ポートフォリオ戦略

いわゆるフレームワーク。

理屈は美しいのでスゥーっと入ってきますが、現実のビジネスは理論どおりにいかないから色々難しいですね。

そもそも必勝の法則があるなら、つぶれる企業なんて無い訳で・・・

そこに実際の企業を実例に議論する価値があるって事なんでしょうね。


■事業ポートフォリオ戦略

・企業戦略
‐意思決定の焦点
‐シナジー効果
‐戦略資産や資源の蓄積
‐組織一体化

・事業戦略
‐事業成長性
‐競争優位性

・PPM：金のなる木⇒スター、問題児にキャッシュ、人材、戦略資産などの移転を行なう。

■多角化

・多角化の根拠
‐シナジー効果、範囲の経済
‐取引費用節約、垂直統合（川上・川下）
‐リスク分散
‐企業活力強化
‐経営者の欲望

・多角化戦略の成功条件　企業価値増大
‐関連事業に絞る
‐市場成長性
‐シナジー効果が大きい

・アンゾフの企業成長マトリックス
・シナジー：バリューチェーンの水平連携で考える。マーケティング⇒製品開発⇒調達⇒生産⇒物流⇒販売

■事業ポートフォリオマネジメント

・事業単位間資源配分
・事業ポートフォリオの組替
・事業単位組織
※事業評価基準が必要：PL、BS、CF、EVA

・事業評価、基準設定⇒事業の選択と集中⇒キャッシュフロー増大⇒成長投資による事業拡大⇒というサイクルをまわす

・組織形態
‐社内組織：事業部制、社内ベンチャー、社内分社（カンパニー）
‐社外組織：連結子会社、関係会社、社外分社（持株会社）

ケーススタディ2

発表も無事（？）終わり、ヌケガラになっております。

いやぁ難しかった。おそらくチームの思いの半分も伝えきれていないと思います。質疑応答や最後の全体ディスカッションで「こう話しときゃよかったなー」なんて反省しましたが、まぁご勘弁ください。

関電については自分の中でまだ咀嚼しきれていない部分があり、しばらく考えようと思います。普段であれば咀嚼しようとも思わなかったと思いますが、先生の熱視線で強制的に考えさせられたので、もうちょっと考えないともったいないかなぁと。

ほんと脳に冷や汗かきましたよ。コメントはさんでくれた人感謝です！

なんで関電を選んだかという話をしていた時に「適当でしょ」とか「多角化してないし分析が簡単やからじゃないですか？」なんて答えてたのがお恥ずかしい限りです。

■三洋のケースからの学び

・事業ポートフォリオの入れ替えは人員の入れ替え、削減を伴う
・事業ポートフォリオについてきれいごとを言うのは簡単。どろどろのリストラをどう行うかが難しい。
・ある時点の強みも事業環境の変化の中でタイミングを逃すと弱みになる。
例）ブラウン管の400名の技術者

■第一三共からの学び

・M&Aをする時のデューデリジェンスの重要性
・M&Aは「何をする為買うか？」が重要
・ジェネリックの為に4000億円の買収（売上1兆円）。一方で同時期にアメリカで創薬の為に2500人のMRを採用。
→全てをできる規模では無い。経営資源は有限。何をして何をしないか決めないといけない。「戦略とは捨てる事」

・個人的な感想（あくまでIR資料という限らた情報や、最終起こった結果からの想像にすぎないが・・・）

‐第一三共がジェネリック向けの用意周到な準備をしていた上で買収を行ったとは感じられなかった。
‐長期戦略を達成する為の時間を買う事がM&Aなのでは？
‐後付けの戦略ではうまくいかない

あと3コジ・・・

世界最強企業サムスン恐るべし！

今年の49冊目。

東芝、シャープを取り上げた経営戦略の授業で共通ででてきた競合がサムスン。

一体どんだけすごいんだろうと思い読んでみました。あんまり知らないんですよねサムスンについて。で読み終えた感想はと言うと・・・絶句。

日本市場のガラパゴス化といいますが日本人って経営、国民の意識全てがガラパゴスしてるんじゃないでしょうか？

本気で世界に目をむけなければと強く思いました。イギリス船に大砲撃つ位の意気込みで世界と戦いたいと思います。

■サムスンとは？

・サムスンは世界的超優良企業。現時点では日本企業が勝つ事が不可能と言ってもいいレベルの強みを持っている。
・2004年純利益1兆円。世界中で見てもトヨタ位。日本の大手電機9社の合計以上
・2004年世界シェアNo1商品21種類（DRAM半導体、液晶パネルなど）
・2005年世界ブランドランキング20位、ソニーより上（ソニー28位）

■日本企業はサムソンになぜ負けたのか

・経営者の戦略能力と意思決定能力の違い。

・半導体での日本企業の敗因
‐トップの短期交代による一貫した経営戦略の欠如
‐1メガDRAM成功体験を捨て切れない事による新しい戦略の欠如
‐先端技術至上主義によるコスト競争力低下
・サムスンの勝因
‐イゴンヒの戦略構想力と果敢なスピードの意思決定能力
‐大量生産によるコスト競争力維持という一貫したモノづくり戦略
‐先端製品より売れる製品を生産するマーケティング力

・液晶パネルでの日本企業の敗因
‐日本企業で独占している事で油断しサムスンを競合視しなかった。（日本メーカー横並びで生産調整しそのすきにサムスンのシェア拡大を許した）

・液晶。シャープがんばれ！

・携帯での敗因
‐世界市場に対する戦略の欠落
‐通信方式の違い
‐販売方式の違い

■サムスンに革命が起きた日（元々は日本企業を研究し模倣してきた企業）

・新経営宣言。七・四制：朝七時に仕事を始めて夕方四時に仕事を終える。（スポーツや語学の勉強をして六時半には家に帰る）⇒20万人以上の社員の意識を変える為。
・フランクフルト宣言：グループの目標を韓国一から世界一へ。

■イゴンヒ（息子）

・熱烈な愛国者。事業豊国
・世界NO1を目指すという大胆不敵な発想力
・機械に精通
・協力なトップダウンで英断
（日本とアメリカに留学）
・構造調整本部という優秀な参謀組織を保有
・ひたすら戦略を考える。会社に出社しない

■イビョンチョル（父親・創業者）

・経営理念：事業報告、人材第一、合理追求
・五つ精神：創造精神、道徳精神、第一主義、完全主義、共存共栄
・スピード＆集中戦略：一貫生産、垂直統合、工期短縮、最大規模
・経営手法：優秀な参謀本部（会長秘書室）、人材育成、責任と権限の明確化、個人別目標管理
・経営哲学：五つの教訓、独立独歩、不実（赤字）企業を作り出すことは犯罪

※五つの教訓
1.時代の動きを鋭く洞察
2.欲を抑え、自分の能力とその限界を見極め守る
3.偶然の幸運を当てにする投機は絶対に避ける
4.直観力を磨き、予備策を事前に講じる、大勢が傾き失敗したらすばやく過去を清算し事前の道を選ぶ
5.相場が高騰しているときは売り、相場が下落する時は買う

・人事に注力。「自分の仕事の90％以上は人事」
・座右の銘は「歩歩是道場」人は年老いて死ぬでは無く一歩一歩道を極め、自分を磨く事をやめた時、死が訪れる。
・人生観「空手来、空手去」人間は裸でこの世に来て、裸であの世に帰る」財産を自分の為ではなく社会と国家の反映に役立てたい

→ワンマン型の独裁政権がサムスン成功の鍵

■サムスン成功のポイント

・人材と教育：企業は人なりという、人が企業を動かす、企業の成敗を左右するのは人である、そしてその人を創り出すのは企業である

・選択と集中：2010年に世界ナンバーワン商品を50品目出す事を目標。（2002年時6品目）
※今（当時）力を入れているのがレーザープリンタ。カラー技術で競い合う日本企業を尻目にノンコアとなった白黒レーザーに集中しているという記述が興味を引いた。

・ブランドマーケティング：世界でのブランド価値の向上を狙ったマーケティング戦略。（ソニーを抜くブランド価値）

■その他の韓国企業

・ホンダを抜いたヒュンダイ。
・収益力で新日鉄を抜いたポスコ。
・白物家電の覇者。LG。
・日本企業との違いは、迅速な意思決定、経営者の実行力、選択と集中
・日本企業は韓国企業に謙虚に学ばないといけない時がきた。

企業成長戦略・戦略資産

事業ではあまり触れられなかったが、事業のステージによって求められる人材が違うという話。日本と新興国で求められる人材って全然違いますよね。当り前なんですが。

自分がやりたい事という観点で将来のビジョンを考えてしまっているけど、自分の本当の適正ってどうなのかなぁとふと思いました。

営業から離れて、正直営業に向いていなかったなぁと思いましたし。まぁ営業にいる時からちょっとは思っていて、その事実を受け入れたく無かっただけなんですけどね。切ない話ですが。

好きこそものの上手なれという言葉もありますし、したい事をやりたいって言っていきます。適性はおそらく上司が判断するでしょう。適当な性格です。

■企業成長戦略

・企業成長戦略：ビジョンを達成する為の方針と行動計画
・事業展開のシナリオ。アンゾフの企業成長マトリックス

・CF循環と企業成長
1．事業評価基準設定：明確な評価基準を設定する
2．事業の選択と集中：成長・維持・撤退分野に選択、集中する
3．CFの増大：CFを増大させ投資機会を拡大させる
4．成長投資による事業拡大：積極展開する分野は自社開発や買収などによって事業価値を高める。
⇒PPMで言う金のなる木で得たキャッシュや戦略資産を問題児や花形に投資する事

■戦略資産

・定義1：企業固有の有形・無形資産で他の企業では模倣できない独自のものであり、競争優位源泉を生み出す。戦略資産蓄積には資源（ヒト・モノ・カネ）を長期的にわたって投入する（投資）事が必要となる。次のような戦略資産を補完的に結合して有効に機能させる。中核技術、情報システム、連携システム、関係資産。
⇒長いのでまとめると、競争優位の源泉となる組織能力（ケイパビリティ・事業能力）を実現する会社独自の仕組み

・定義2：コアコンピタンスの中で競争優位の源泉となるもの。
⇒コアコンピタンス自体は自社という視点だけでしか考えられていない。そこに競合、顧客という視点を持ち込んで本当に突き詰めて考えられたものが戦略資産？
例）シャープ　シャープの液晶はコアコンピタンス、液晶をスパイラルさせより良くした事が戦略資産？よくわからん・・・

・事業能力の中にコアコンピタンスがあり、コアコンピタンスの中に戦略資産があるようなイメージ？？？

■ブランド

■人材

・事業のライフサイクルの位置によって求められる人材は違う。
‐新規事業創造型人材
‐既存事業成長型人材
‐事業変革・再生型人材

■良い言葉

・事業はいつか必ず終わる。永遠に続くという幻想を抱いてはいけない。（メモってたけど、覚えてない・・・こんな事言ってたかな？）

ケーススタディ

もやもやされている人が結構多そうでしたが、元々割り切りが早い性格の為にフラストレーションをためずに受講できました。

経営戦略に正解は無く人によって考え方が違うから、ケースに対する意見について「あってる」「間違ってる」という議論は意味が無い。自分の考え方をしっかりと持つ事。そして他人の意見に耳を貸し、新たな気づきを少しでも得て自分の考えの幅を広げること。

こういう軽い気持ちで授業を受けようと思います。という事で授業のまとめとは別にケースを通してまなんだ事をまとめるという形を取ろうかなぁと思います。

こんなんでいいんかな？

■東芝のケースからの学び

・後付の理論だけを語る評論家にならない。

自分は評論家ではなく実務家。後付であーだこーだ理論を考えるのでは無く、自分のビジネスに活かす方法を常に考える。

・東芝の太陽光発電戦略。みんなが同じ事をやったら何もやらないのと同じ。

本当に勝てる戦略になっているか？チャンスは物にできるか？競争優位があって世界ナンバーワンを目指して本気でやるかどうか、本当にその戦略は実現できるかが重要。そうでなかったら価値を生まない。

・サブプライームローンによる業績悪化について。

投資する時点で最悪のシナリオを考えられているか。サブプライムローンを予測できたかできなかったでは無く、どれくらいの最悪のシナリオを予測し、それに対する備えをしていたかが重要。2006年時点でサブプライムローンを予測できたハズが無いし、サブプライムローン問題が生じた時にリーマンの破綻を予測できても意味が無い。固定費削減も結局は失敗に対する対処療法。後手後手の対処療法は意味が無い。事前に備えておくべし。

・結局は財務の安定性が一番大切。会社がつぶれたら全てが間違った戦略になる。

東レの炭素繊維事業は巨額だったがもし失敗していても会社の存続を揺るがすほどでは無かった。サントリーのビール事業も長年赤字。長期で見て企業価値を創造できると思われる戦略も短期的な資金繰りに苦しみつぶれたら意味なし。

・自分にあっているビジネスかどうかを考える。

原子力発電のような長いスパンのビジネスと、半導体のような市況ビジネスとは全くビジネスの種類が違う。そのおようなビジネスを同時に行なうのは非常に難しい。安定している社会インフラ事業が半導体の不況期を支え、半導体が好況の時はその利益で社会インフラ事業に投資するという戦略。聞こえは良いが本当に可能か？もっと自社の強みを活かせるビジネスに集中したほうが良いのでは？

■シャープのケースからの学び

・EMSを活用してのグローバル展開。

経営資源は有限。何もかも自分でやろうとしてはいけない。外部でもできることは外部に任して、自分達でしかできない事に集中する。

・大きいテレビは本当に求められているか？

テレビ市場については良くわからないが思ったことは、技術信仰主義は駄目。本当に大画面が求められているか？求める人はどれくらいいるか？そこで勝つ事が一番儲かるか？

とりあえず思った事はこんな感じ。皆さんはどうですか？

授業とは関係ないですが、最近全てをリーマンショックのせいにしているケースが多く、良くないなぁと思います。監査行っても景気悪いから売上行かなくても仕方ない。そういう空気を非常に感じます。ここ数年のシェアダウンなど、今回のケースとは全く関係の無い理由による売上低迷要因も沢山あるにも関わらず。

今、真剣に売上の悪い理由を考えるか、それともリーマンショックのせいにしてお茶を濁すか。ここが分かれ道だと本当に思います。

企業理念・ビジョン

僕はかなりの夢・目標マニアなので、企業理念、ビジョンを持っている会社って大好きです。

けど当たり前なんですが、目標は叶える為にがんばらないと全く意味がない。今のわが社はそこがダメなんだと思います。

ビジョナリーカンパニーについて前回の授業で「取り上げられている企業の多くがもう駄目になっているけどなぜ？」という質問がありました。

読んだこと無いし個別企業の事例も調べてないから、あくまで自社からの想像なんですがすが、ビジョンも時代の変化に応じて変化しないといけない。ビジョン目指して全員ががんばらないといけない。ってことなんじゃないでしょうか？

人間に例えると、サッカー選手になりたいという夢があるとします。それに向かってがんばらなければおそらくなれないし、35歳にもなってサッカー選手になりたいって言ってたらただのアホなおっさんです。ちょっと違う気もするな・・・

■企業戦略定義

経営戦略は、企業が環境との相互作用のもとに、その目的を効率的に達成する為の、現在から将来にわたる資源の調達・配分と、資産蓄積んひついての方針と計画である。

■企業理念・ビジョン

・「世界は変化している。この難題に対応するには、企業として前進しながら、その基礎となる新年以外の組織全てを変える覚悟で臨まなければならない。企業にとっての聖域はその基礎となる企業理念だけと考えるべきである。」トーマス・J・ワトソン・ジュニア
・企業理念：企業の社会的使命とそれを達成する為の信念となる価値観
・ビジョン：環境への適応を考慮した企業の将来像や企業独自の到達すべき目標
・行動方針、規範：企業理念に基づき、ビジョンを達成するにあたり、行動のよりどころになる判断基準。
・戦略：ビジョン達成の方針と行動計画

ビジョナリーカンパニー、ビジョナリーカンパニー飛躍の法則を読むべし！

バランススコアカード

名前はもちろん昔から知っていましたが、実は今日まで何の事か全く知りませんでした。

先日の授業で出てきたのですが知ってる前提で授業は進んだ為、知ったかぶりしてフンフンと聞いていましたが、案の定全く理解できていませんでした。

という事で改めてまとめてみました。とはいえほぼコピペといった状態ですのでポイントが何なのか良くわかりません。なんか他の授業で習うんかなぁ？

■バランススコアカード

・企業のもつ重要な要素が企業のビジョン・戦略にどのように影響し業績に現れているのかを可視化するための業績評価手法。

・バランススコアカードのプロセス

1．ビジョンを実現可能な目標に翻訳する。
2．ビジョンについて議論し、個々の業績とリンクさせる。
3．ビジネス計画立案。
4．フィードバックと学習により、戦略に修正を加える。

・下記の4つの視点から戦略に適合した実施項目（CSF）／数値目標（KGI）／評価指標（KPI）を設定し、PDCAサイクルを回すことによって、社内のプロセス改善や各個人のスキルアップを促し、企業変革を推進する。

‐財務の視点：株主や従業員などの利害関係者の期待にこたえるため、企業業績として財務的に成功するためにどのように行動すべきかの指標を設定する。
‐顧客の視点：企業のビジョンを達成するために、顧客に対してどのように行動すべきかの指標を設定する。
‐業務プロセスの視点：財務的目標の達成や顧客満足度を向上させるために、優れた業務プロセスを構築するための指標を設定する。
‐学習と成長の視点：企業のビジョンを達成するために組織や個人として、どのように変化（改善）し能力向上を図るかの指標を設定する。

・4つの視点は各指標間の因果関係に基づいて設定されることが求められる。
・短期的利益と長期的利益、全社目標と部門目標、株主・顧客・従業員などのスタークホルダー間のバランスを取りながら、統一的な戦略策定とその戦略と整合性のある実践が行われるようになる。
・戦略マップ：4つの視点間で一貫性のある戦略を策定するためのツール。

今日まで良くわかってませんって書いたけど、本当は今でもよくわかってないです・・・

企業価値創造

初めて先送りして復習。ただでさえボリュームが多い事もあり、正直全く覚えていません。それにしてもこの授業の予習・復習ってどうしたもんかなぁ・・・

とりあえず課題最優先でしようと思います。

■企業の価値創造

・企業価値の構成＝将来事業価値＋既存事業価値＋事業外資産価値。将来事業価値は企業戦略。既存事業価値は事業戦略に依存する
・企業価値創造はFCFの最大化と資本コストの最適化
・企業価値＝顧客価値、株主価値、社会価値、従業員価値
・使命→価値観→ビジョン→経営戦略→業績評価システム→実行プログラム→個人業務目標⇒成果（株主価値、顧客価値、業務プロセス効率、従業員価値）

※従業員価値って何？従業員に対する価値ってこと？企業活動において従業員が生み出す価値って事？

■企業価値の指標

・EVA：EVAがプラスなら、企業は付加価値を創造。税引き事業利益－資本コスト
・フリーキャッシュフロー企業価値
・ROA：総資本利益率
・MVA（市場付加価値）：EVAの現在価値。MVA=EVA割引現在価値（EVA/資本コスト）

チャンスの神様は前髪しか無い

チャンスの神様は前髪は長いが後ろはつるつると、個人的には笑えない髪型をしているそうで、いちど前髪をつかみ損ねたらいくら後ろから追いかけてつかもうとしてもツルッツルで全くつかめないらしいです。

似たような言葉はたくさんありますね。ちょっと調べてみました。

「運がいいなんてありえない。チャンスは周到な準備をした者だけにやってくる。」小柴昌俊ノーベル賞学者

「運がいいといわれる人は、運をつかむ努力を必ずしています。「チャンスは誰の前にも平等にやってくる」もので、それを確実につかむ準備をしているか否かが、運の良し悪しを決めるといっていいようです。」船井幸雄

先日の授業でトヨタがハイブリッド車で成功したのは今たまたま原油高が起こったからだけで運がよかったからだけじゃないかという議論があり、近くの席で「けど準備はいるよね」ってボソッと言っている人がいてこの言葉を思い出しました。

「チャンスは誰にでも平等にやってくる。けどそのチャンスを掴めるのは、その為に準備をしていたものだけだ。」この言い回しが個人的には一番しっくりきます。

トヨタだけじゃなくて、ホンダにも、日産にも、三菱にも、マツダにも、GMにも、クライスラーにも・・・世界中のすべての自動車メーカーに公平にチャンスは訪れてるけど、実際にそのチャンスをつかみ果実を得たのはトヨタとホンダ位なんですかね？

ちなみに燃料電池車の開発で次への準備も着々としているようです。
http://www2.toyota.co.jp/jp/tech/environment/fchv/

けどトヨタもホンダも純粋な電気自動車の話はあんまりきかないなぁと思ったら面白い記事が。
http://member.diamond.jp/series/analysis/10078/

日本のものづくりの強みを活かせるようにトヨタとホンダはHV（ハイブリッド車）→PHEV（プラグインハイブリッド車）→FC（燃料電池）車に張って、一発逆転を狙う三菱、日産、その他の振興自動車メーカーは電気自動車に張ったという事なんですかね。

激動の自動技術ここしばらくは自動車業界からは目が離せないですね。うちは自動車業界全く関係ないんですが、なんかどこかににビジネスチャンスってないんかなぁ。

準備しよっ準備。