布教活動

いきなりなんですが、

成功するなら周りのみんなと一緒に成功したい、周りの皆も一緒に幸せな人生を送りたい、周りの人と刺激を与え合いながら成長したい。周りに良い影響を与えたい。

といった事を実は僕は思ってたりします。

そういう考えの元、前々から、自分の会社の同僚やら後輩（別に先輩でも良いけど）とか、友達とかにMBA布教活動を続けてきました。

あんな楽しい経験自分だけしかしてなかったらもったいないなぁなんて。

けど僕のトークがいまいちだったのか今までは全くだれも響いてくれませんでした・・・

しかし、ついに！ついに！ついに！初めてMBAに合格した大学時代の友人が現れました。苦節2年の布教活動で初めての信者（違うか）。とにかくめちゃめちゃうれしいです。

微力ながら研究計画書にアドバイスなんて理由をつけながら、酔ってえらそうな事言いまくった甲斐がありました。

残念ながら関東在住なので後輩というわけにはいかないんだけど、MBAという高い目標に挑戦してくれた事は非常にうれしい。交流会とかもしたいなぁ、なんて夢が膨らむ

これからもっと大変になると思いますが、アドバイス・・・いや気晴らしの飲み会は付き合いますのでよろしくねー。

ってこのブログしってるんやったっけ・・・

引き出し

久々に英語以外の話。昨日、コンサルの方のお話を聞く機会がありました。

会議の講評での話しだったのですが、短い時間で言いたい事をパワポにまとめて、フレームワークのどこが問題なのかであったり、目指すべき状況の最新の事例など、いろんな話がでてきて、まぁすごいなぁという感じ。久々に知的な刺激を受けました。

そこですごいなぁなんて言ってるだけでは成長がないので、なぜそんな事ができるのかと考えてみました。

1.アンテナを高め、引き出しを増やす

以前、MBAで習ったコンサルの方が、コンサルの能力はパターン認識能力と言っていた事を思い出しました。

経営学で言われるようなセオリーはもちろん、それに当てはまるような企業の事例を常に収集して、パターンの引き出しを常に増やす事が重要。

特にその理論を象徴するような事例を集める事は非常に重要だと思いました。話す相手が理論を知っているとは限りませんしね。

考えてみたらMBAの授業で習った時もよく理解できた時は良いたとえがついていた気がします。イノベーションのジレンマの花王のヘルシアとか仙台のコギャルとか。

2.ビジュアル化しておく

引き出しにたとえると、引き出しを片付けておくという感じなのでしょうか？（違う？）

これも前述のコンサルの方もフレームワーク集を作ったと言われていました。

言葉だけで説明してもわかり難い事あると思うので、相手に伝えれるようにビジュアライズしておく必要がある。引き出し（理論、パターン）毎にパワポのシート1枚にまとめておきいつでも使えるようにしておく。この事例はこのパターンが当てはまりそうだなぁと感じたら、それをとってきて使う。事例もビジュアル化しておくとよりパワーが増すと思います。

MBAで学んで多少は引き出し増えたかもしれませんが、使える形にはなっていませんね。これは大きな反省点です。（復習も兼ねて始めるか）

3.いつでも引き出せるようにしておく

当たり前だけどいつでも欲しいファイルを取り出せるようにしておく事も重要。コンサルの人のようにいつも使う準備が出来ている人は良いのかもしれませんが、あれどこにしまってたっけ？なんて感じになりそう。

1と2をがんばればがんばる程情報増えていきますしね。

つまり、引き出しを増やして、片付けて、いつでも中身を取り出せるようにするという感じでしょうか。

もちろん事例を的確にパターンに当てはめる能力が一番重要なんですが。

せっかく習った事を腐らせてしまうのももったいないので、とりあえず少しずつでも作業を始めて行きたいと思います。

コメンスメントパーティー

アメリカでは学位授与式、卒業式のことをコメンスメントというそうです。

Commencementとは、本来は｢始まり」の意味。卒業はゴールではなく新しい生活の始まりという事でコメンスメントというようです。

という前置きはさておき、先週の修了式の後にパーティーが開催されました。

パーティーの中でMBA同期生からの投票で様々な賞が送られたのですが、見事「良いパパ賞」を頂く事ができました。このブログ内で家族の事をちょいちょい書いといてよかったと思います。

1位を獲得できたのはそれだけだったのですが、2位から5位までにもいくつか登場していたので覚えている範囲で書きたいと思います。

・「笑顔が素敵で賞」　確かに素敵だと思います。コメントに書いてあった「永遠の少年みたい」という言葉。本気で嬉かったです。（ほめられてるのでしょうか？）

・「すし屋の大賞」　Sさんに全部入ると思ったのに・・・単に坊主だから何でしょうか？

・「酒好き賞」　2位でしたがトップのTさんとは10倍近い差がありました。実際の酒好き度もそれ位だと思います。

・「恐妻家賞」　これもブログ効果かな？ブログではかなり誇張して書いていますので。本当はやさしい良い奥さんです。

だったかな？

こんな風に思われているんだぁと結構、新鮮でした。

他にも男の中の男賞を獲得したmumuyauさんとか、変な関西弁に入ったM先生とか・・・みんな笑いどころを心得てるなぁと。

部長は酩酊賞と栄えある金賞の2冠を達成していました。しかし、パーティーの主役は部長ではなく、家族づれで来られたのにドM賞を獲得したAさんだったと思います。本当においしすぎました。家に帰った後奥さんとどういう話をされたか本当に聞きたいです。

幹事の皆様、ありがとうございました。とっても楽しかったです。

修了

ついにMBAを修了いたしました。

長かったような、あっという間だったような1年半。少しは成長したのでしょうか？なんかしていない気がするなぁ。間違いなく体重は増えたけど。

研究科長がいっていた、習ったことを全て忘れても残っているものが、本当に学んだことという言葉。自慢じゃないですが、習った事ほとんど忘れていると思いますので勇気づけられました。って意味が違う？

という事でサラっと出てくるほど腹に落ちていることを書いてみました。自分なりの解釈をしているので少し変わっているかも知れません。

・実務の延長に経営者は無い（授業にて）

・皆が賛成するようなアイデアはダメ。全員がする事はしてもしなくても一緒。反対者の存在が重要。（授業？）

・苦しい経験や人からの薫陶が自分を大きくさせる。だから積極的に困難に飛び込もう（授業にて）

・コーチング的なコミュニケーションが人を動かすかもしれないという事（授業での学びを家庭で使って目からウロコの経験）

・人間というのは想像力がある唯一の生き物（多分）。物語が人を動かす。（テーマPJ）

・日本企業がBRICs進出だ！といっている時にBRICsの企業はアフリカなどに進出している。南アW杯で話題の新興国にブブゼラは全て中国製らしい。行くなら今すぐに行かないといけない。（修論にて）

・カンニングは絶対にダメ！（修論作成プロセスにて）

・高い志を持ち実行し続けることの重要性を再認識（同級生から）

なんかまだまだある気がするなぁ。過去の資料やブログを見ながら一度時間をとって思い返してみようと思います。

ただいろんな先生が強調していた事は修了はゴールではなく、スタートもしくは通過点だという事。終わった、一息ついてる暇はないゼヨ。

という事でMBAでの経験を生かしてこれからの人生を驀進したいと思います。

成長

昨日、某大学のMBAの入学説明会に行ってきました。

来年、別のMBAで一からやり直します。

なんて事は全然無く、その説明会とセットになっている公演に興味があっただけなのですが。

公演は期待してたとおり面白かったのですが、それだけ聞いて帰るのも感じ悪いかなぁなんて思って、説明会も聞いてきました。他校がどんな事してるかも興味ありますしね。

そこで「誰もが賛成するような戦略はよくない、反対者がたくさんいてぎりぎりまとまる位の戦略がよい。なぜか？」という話になり、なぜか当てられてしまいました。

なんかどっかで聞いた事ある話だなーなんて思い、「全員が賛成するような戦略は競合も思いつく戦略なので競争優位は築けない」と答えたところ、どうやら半分正解だったようでした。

その後当てられた人が、おそらく判らなかったのか完全に無視を決め込んでいるのを見て、一年前やったら答えられなかったやろうなーと思ました。ゆうても、単に知ってる知ってないのちがいなんですけどね。

ちなみに後半分の答えは「反対者の存在が緊張感をもたらす」という事。これも言われてみたら聞いた事ある。いわゆる経営戦略のベタな理論「ポジショニング」と「ケイパビリティ」の二つの側面があるって事。これくらいサラッと答えられたらかっこいいですよね。

成長を実感したと同時にまだまだだなぁと思いましたという話。

経営の精神

今年の13冊目。

修論もとりあえずは、ひと段落着いたので、本を久しぶりに一冊読みました。おかげでmumuyauさんには限りなく差を広げられていますが。

本自体も最近読んでるような重た～い学術本とは異なり、字も大きく、余白もたっぷり。（なんて子供みたいなこと言ってますね）

しかし以前、著者のお話を聞いた時に、本を読むときは、行間を読めと言われていました。字が大きく余白もたっぷりという事はそれだけ、読まなければいけない、行間がたっぷりあるという事なんでしょうか。

そんな訳ないか。

■企業の目的

「産業を通じた社会への貢献」松下幸之助
「従業員の幸福を実現すること」稲盛和夫
・利益は手段であり企業活動の結果

■経営の精神

・資本主義の企業を成り立たせるためには三種類の精神が必要
・日本の企業の中でこのバランスが失われている
・日本の経営を理解するキーワードは愚直の経営
・製品のまねはできても精神のまねはできない

①市民精神：社会や職場のルールや約束を守り、真剣に仕事に取り組もうとする勤勉さ、克己心および従順さ。

・教育の結果として生まれてくる
・伝承のためには習慣化、厳しく叱る、些事へのこだわり

②企業精神：何ものかを追い求め、様々な障害を克服しても志を成し遂げようとする精神。闘争心、志を実現しようとする強靭な意志

・直面する困難を克服するために必要なもの
－意志力
－精神的自由
－社会的抵抗と戦う闘争心

・満足の文化の中で失われている。

③営利精神：抽象的な利益にこだわり、そのために合理的判断を働かせようとする精神、自分自身の利益をもとに考えようとする自利の精神

・利益は厳しく追求するが、利益は目的ではないという姿勢

・利益追求の効用
－営利へのこだわりがもたらす合理的判断
－自利を考えて行われる行動の強さ

・利益追求の欠点
－短期的な利益を優先し、長期の利益を軽視してしまうこと
－利益を前面に出すことで取引相手に警戒心を与えてしまうこと

・良いことをしていれば利益は後からついてくるという思想が定着

■今の日本

①市民精神の衰弱
②企業精神の弱体化
③営利精神ばかりが強くなっている

・理由
－経営精神の軽視
－慢心（長時間労働が無くなってきている）
－満足の文化の蔓延
－グローバルスタンダードの幻想（日本の強みの喪失）
－四半期決算
－J-SOX

■復興のために

①厳しい競争に身をさらす
例）ホンダ中国と提携、サントリーのビール事業

②事業の絞込み

③経営精神の可視化

④経営者の自信回復
・経営者の直感的選択への確信を支えるもの
－ひたすら考えること
－能動的戦略観：未来は予測できないが創る事はできるという思想
－現場の確かな実行力への信頼
－現場の柔軟実行力、戦略を柔軟に実行できる適応力
－経営者の知性あるいは教養、素直な気持ち

⑤従業員のコミットメントを高めることにより市民精神や企業精神を高める
・終身雇用のように単に雇用が長いだけでなく、働く人々と職場共同体との間に障害にわたる強い連帯感があるということ
・改善へのインセンティブ、社内統制コストの削減、人材投資

⑥会社統治制度の再改革
・内部統制制度の見直し

⑦経営教育制度の見直し
・実務知識は不可欠だがそれ以上に人と社会についての深い洞察が不可欠。
・洞察力は長い経験や深い学識から生み出される。

第一稿提出

修論の第一稿を提出した。

書き進めるたびに、できていない事や、考えていなかった事がドンドン明らかになって行き、どんどんブルーな気持ちに。

残された時間の短さを改めて認識しました。

最終稿も含めて提出はあと3回。あたり前ですが、残された時間はドンドン減っていくわけだから、どんどんこのブルー度は増加して行くんでしょうね。

ホント気が重い。

しかしゼミの先輩はGW明けの第一稿提出だったとの事。おそらく、ものすごく憂鬱なGWを過ごしたんだろうなと思います。どうせ追い込まれないとやらないのは一緒だから、GW前の提出で心の底から良かったなぁと思います。

しかし油断せず、貴重なGWの時間を有意義に使いたいと思います。

（きっと無理やろうけど・・・）

リーダーシップ持論

とにかく内省することが重要なのかもしれません。

授業中にやった自分なりのリーダーシップ感。つまりリーダーシップ持論はこんな感じでした。

1．楽しくする：人は楽しい時に最もパワーが出る
2．ビジョンを持つ：夢や目標があるからがんばれる、目標がない行動ほど楽しくないことはない（例：単に石を積むのか、城を作る城壁の石を作るのか）
3．達成を喜ぶ：小さいゴールを設定して達成するたびに全員で喜ぶようにする。達成感によるモティベーションアップ、自信をつける
4．自ら率先して行う：先頭を走る。見本を見せる。逆境に自ら立ち向かう。
5．協力する：一人でできることは限られている、チームワークを醸成する
6．挑戦する：高い目標に挑戦することでやる気がわく、乗り越えることでみなが成長する。
7．気配りする：悩んだり、うまくいっていないメンバーの問題を解決してやる気にさせる。モティベーションを保つ

僕にとってリーダーシップとは、全員で目標に向かって走り続ける時に、時には先頭で全員を引っ張り、遅れそうな人がいれば後に下がっていって尻をたたいてフォローする。厳しい障害をみんなで声を出しながら乗り越えて行き、ゴールに着けばみんなで喜び、また新しい目標に向かって走っていく。そういうイメージです。

けど実際自分でできているかというとまったく違うんですよね。

僕は、入社して6年間ずっと2人しかい営業所の一番下っ端として営業をしていていました。

それが東京に転勤し、10人の部下（というかメンバー）を持つ身分になった時、自分が楽しく仕事をしたいと思っているのにもかかわらずいつもカリカリ機嫌の悪いリーダーでした。自分のリーダーシップに自信が持てず、怒らないと人を動かす自信がないにもかかわらず、相手に嫌われたくないのか、自分が言う内容に自信がないのか、1対１で真剣に起こるわけでもなく、いつもただカリカリ機嫌が悪いといった感じでした。

そんなリーダーの下で働いていて楽しいわけないですよね？

その後、再び転勤しまた部下を持たない身分になったときにその時の失敗を振り返り、今は無理かもしれないが自分の中でこういうリーダーを目指そうということを一度考えたのが上に書いた内容です。

自発的に内省してますね。そこだけエライ。

今は仕事上で部下もいなくリーダーシップを発揮する機会があまりないですが、おそらく次にリーダーシップを発揮しなけらばいけなくたったときも、前回と同じように思ったようにできない気がする。

そんな時も自分の行動を振り返って、リーダーシップ持論をスパイラルアップしていつかはちょっとはリーダーシップを発揮できるようになれればいいなと思っています。

組織行動

こうやって授業を振り返るのは本当に久々な気がしますね。

丁度一年前、最初は頑張ってたのになーなんて言っても仕方ないので今日から頑張ります。といっても授業はもうほとんど無いんですが・・・

この授業はキャリアやリーダーシップについて学ぶ授業なんでしょうが、理論を学ぶというよりもどちらかというと、授業終了後に「自分のリーダーシップとは何か」みたいな事を持てるようにする事を目的にしてるんじゃないかなぁと、授業を3回受けていて思うようになりました。

先生も超有名教授で口から情熱があふれ出るようなしゃべりが魅力です。

あと1回の授業を残すのみになりましたが、自分なりのリーダーシップ論、リーダーシップ持論を持てるようにしたいと思います。

サプライズ

先週末、MBAのイギリス行きプログラムの打ち上げがありました。

イギリスにも行かず、単なる飲みに行きたいというだけの理由で参加させてもらいましたが、感動の一日でした。思わず感極まって落涙しそうでした。

参加した日本ラウンドでも、日本に来るMBA生を喜ばせようという気持ちでみんなアイデアを出し合い力を合わせて、もてなすという素晴らしい体験ができました。

その後も数々の誕生日サプライズや、打ち上げでの先生や、リーダー・サブリーダーへのサプライズ。粗相による切腹者が続々と出てましたが、そういうのもご愛敬といった感じで。

本当に人を感動させるって良い事ですね。もちろん、感動させる為にはパワーも要りますが、仕掛ける方も楽しもうと思っているから良いアウトプットがでるのかもしれませんね。

○ギーの結婚式の二次会が本当に楽しみです。

コトラー ソーシャル・マーケティング

今年の10冊目。

最近読書に調子が出てきた。上司が出張でいないのをいい事に仕事中も読んだりしています。

しかし色々と本を読んでいるのは修論テーマがまだ固まっていないからであって決して喜ばしい事では無いわけで。部長のブログ読んで益々焦ったりしているわけで。

しかし最近、何かピンと来そうな予感がしている。

本をたくさん読んで、考えて考えて考え抜いて、修論で頭の中をいっぱいにしておいて、神様がふとした瞬間にインスピレーションをくれる事を待ちたいと思います。

■ソーシャルマーケティングとは？

・ソーシャルマーケティングは、ターゲットと同様に社会（公衆衛生、安全、環境、コミュニティ）に便益をもたらすターゲットの行動に対して影響を与えるために、価値を創造し、伝達し、そして流通させるというマーケティングの原理および手法を適用するプロセスである。（よくわからん・・・）

・営利目的のマーケティングは具体的な製品やサービスの販売を目的としている。ソーシャルマーケティングは望ましい行動の販売に用いられる

・ソーシャルマーケティングの目的は金銭上の利得ではなく、個人的または社会的利得

・ソーシャルマーケティングの競合は他社の製品ではなく、望ましい行動を妨げる行動。
例）勉強の競合はテレビゲーム、禁煙の競合は煙草をすってきたという習慣

・ソーシャルマーケティングは行動に焦点をあてる

■ソーシャルマーケティングの10ステップ

1．背景、目的、焦点：

・スポンサーは誰か？
・なぜこれを行うのか？
・どのような社会的課題や人々に対して計画が焦点をあてようとしているのか？そしてそれはなぜか？

2．状況分析（SWOT分析や文献調査）

3．マーケットのセグメント化、ターゲットの選択と描写

4．マーケティング目標とゴール

・目標：ターゲットとされた行動や態度（知識や信念）の具体的規定
・ゴール：SMARTゴール（具体的、測定可能、達成可能、関連あり、時間制約

5．行動の採用に影響を与える要因

・ターゲットとされた行動に対して認識されている障壁
・ターゲットされた行動の便益
・競合する行動/勢力
・他の重要な影響

6．ポジショニングの表明

・ターゲットとされた行動およびその便益をどのようにターゲットに理解してもらうか

7．マーケティングミックス戦略

・行動に向けた価値の創出、伝達するための4つのP

8．モニタリングおよび評価に向けた計画

9．予算

10．実施計画及びキャンペーンマネジメント

細かいところですが競合が行動というのが面白い概念だなぁと思いました。ものを売る時も意識しないといけない事かも知れませんね。

社会人MBA生の寂しい懐事情

我が家は月○万円の小遣い制を導入しています。

恥ずかしいので○の金額は言いませんが、普通のサラリーマンの平社員で子供が3人いると言えばそう高くないという事は想像できるのではないでしょうか。なんか貧乏人の子だくさんみたいですが。

そんなサラリーマンが一念発起して社会人MBAに行ったまでは良いのですが、楽しい仲間に囲まれて授業の後はついつい飲み会に。もちろんなけなしの小遣いだけでは全く足りません。

授業後の飲み会も含めて学びだ。というMBAとは思えない無理やりな論理でなんとか奥様にも納得を頂き、足りない分は借金という形で追加で小遣いを頂いているという状況です。ありがとう奥様。

しかし、飲み会もどんどんエスカレートして行き、1件目だけでなく2件目があたり前のようになり・・・毎週のようにタクシー帰り・・・なぜか平日も集まって飲みにいったり・・・挙句の果てに新幹線に乗り遅れて泊まりになってしまったり・・・というように散在を続けて。

ついに奥様への借金が50万円を突破してしまいました！

しかも、優しい奥様からのご厚意で本代は別予算から出して頂いているのですが、それもおそらく50万位使っているようで・・・まぁ僕の場合は図書館も一切活用せずに無節操に本を買いすぎているんですが。

合計100万円＋小遣い分。仏の顔も三度と言いますが、さすがに優しい奥様もこのままでは堪忍袋の緒が切れそうです。これからは心を改めて節約に努めます。といいながら今日も飲み会なんですが。

MBAでの学びは費用ではなく投資だという事ですが、さすがに限度がありますね。そももそ飲み代やタクシー代が投資なのかという議論もありますが。（議論する必要も無い？）

と書いているうちに切ない気持になってきましたが、つまりは、社会人MBAでの学び・・・プライスレス。残された道は出世払いだけですね。

行ってらっしゃーい

本日、日英交流組がイギリスに出発です。

僕はと言えば、空前のグローバルブームでブログの内容もグローバル関係で7連発。

その勢いでイギリスへ出発したいところでしたが、仕事の都合でやむなく断念しました。

あの伝説のウェルカムパーティーから早くも8カ月。早いものですね。

皆さん日本代表として頑張ってきてください。

国内残留組はイングランドの丘で会いましょう！

グローバルマーケティング

ようやく復習追いつきました。

今まで追いつけなくて結局ほったらかしになった科目もありましたが、グローバル関係は修論と直接密着なのであきらめず頑張りました。特にここら辺は修論において基本となるところですね。

国際経営に関しては、初日は理論中心でしたが、次回（今日）はケーススタディ中心。おかげで課題がケーススタディ4発と山盛りでした。

一説にはMBAで一番覚えている事は習った事ではなく、自分でしゃべった事という話もありますので、間違ってても積極的に発言して理解を深めたいと思います。

間違ってもアホやとか思わんといてくださいね。

■マーケティングとは？

・マーケティング：企業の需要創造のために遂行している対市場活動

‐流通機能の代替性→流通組織化（バリューチェーンをつなぐ）
‐顧客市場の異質性→市場細分化（セグメンテーション）
‐個別市場の構想→製品差別化（ポジショニング）

⇒4Pはこの中から出てくる

・マーケティングプロセスは企業内の意思決定プロセスと市場での取引プロセス。どう実現するかが重要

■グローバルマーケティングとは？

・グローバルマーケティングとは地球規模的な企業のグローバルネットワーク全体における
①世界規模の効率性の達成
②各国の事なった市場環境への柔軟な適応
③競争相手の行動や技術の変化への俊敏な反応
④そしてイノベーション促進と共有
を同時に追求する企業の市場行動

・企業は複数の国に複数の国に分散化した経営活動を一つのネットワークに統合し、グローバルな競争優位性を維持するために世界市場に働きかけます。

・グローバル企業とは統合されたグローバルネットワーク
・グローバルマーケティングとはグローバル企業の需要創造活動・競争優位維持
・国際経営の本質はボーダーレスVSボーダーフル
‐「標準化」と「適応化」の対立とバランス
‐「統一化」と「分散化」という矛盾の調整
‐「現地化」と「統合化」というジレンマの解消

■戦略とは？

・戦略Ⅰ＝計画：目標を達成するための総合プラン
・戦略Ⅱ＝方向性・ビジョン：目標達成のために企業のもつ資源を方向づけるための指針・ビジネスシステム：企業の内部管理のあり方、企業間協調の仕組み、企業と政府との関係さらに、メーカー、供給業者と流通業者間のネットワークなどの側面を含めたものである。（よくわからん）

※ビジネスモデルは市場から情報を得ることからはじまり、資金回収までのビジネスの一連のプロセスの仕組みに関する設計思想とそのデザインを示す

※事業システムとはビジネスシステムとはほぼ同義だか事業システムはやや企業の内部管理や組織、戦略の在り方に重きを置く（って全くわからん）

■グローバル化

・なぜ進出するのか
‐市場の獲得
‐資源の獲得（ヒト・モノ・カネ・情報）

・進出企業が求める投資環境
‐安定的な社会環境（カントリーリスク低）
‐インフラ環境
‐制度環境
‐ビジネス環境
‐生活環境
※外資に対する国民感情、行政と地元社会の姿勢
※短期的に困難でもハイリスク、ハイリターンが期待できれば外資が進出する

・進出形態もスポット取引から子会社設立感で様々。多様な企業間関係と組織形態を活用

■現在

・本格的なグローバル化が進む
‐ブランド⇒EMS⇒CRM（デル）
‐国内市場⇒海外協力工場⇒開発輸入（ユニクロ）
‐世界市場・グローバル競争⇒生産拠点の再編（松下）
‐生産の国内回帰（シャープ堺）
‐生まれながらのグローバル企業

・日本企業のビジネスシステム
‐長期的思考
‐（集団的）信頼関係の重視
‐細部へのこだわり（専念、愚直、プロセス重視）
‐現場主義（改善）
‐情報共有・チームワーク
‐内部競争＝疑似市場

■グローバル標準化戦略

・マーケティング・プログラムの標準化
‐60年代　共通広告アプローチ
‐70年代　総合的アプローチ、マーケティングミックス
‐80年代　製品戦略
‐90年代　ブランド戦略

・マーケティングプロセスの標準化
‐分散化と統一化：活動の自律性
‐統合されたネットワークとしての組織
‐現地化vs.グローバル化
‐現地対応力vs.グローバル統合

■資源ベース理論：RBV

・RBVとは企業の持続的な競争力は、企業の持つ固有な能力（Capability)によって規定されるという考え方
・暗黙的で模倣されにくい企業組織の能力
・資源の国際移転：組織間の移転と企業間の移転⇒移転された資源が競争力になる為に
・資源の外部調達と活用：戦略的提携、アウトソーシング
・中核能力：長期的な学習の成果として競争者に模倣されない知識、ノウハウや知恵など・事業システム：システムに埋め込まれた暗黙のもの
・負荷かつ連鎖のさまざなな要素の相互依存性と相互補完性（シナジー）を重視する

グローバル経営の諸理論

ラッキーな事に新興国でのグローバル・マーケティングについて修論を書こうと思った時にグローバル関係の授業が集中していました。

という事で授業で習った諸理論をまとめてみました。

これを全部読めば、主力な先行研究レビューはできる事になりますが、かなりのボリュームになりますね。


■先行研究

1．国際資本移動論と寡占理論（対外直接投資の誘因と動機）：スティーブンハイマー「多国籍企業論」規模の経済、経験曲線効果、シェア

2．寡占的反応論（対外直接投資の誘因と動機）：フレデリック・T・ニッカバッカー「多国籍企業の経済理論」企業規模を効率的に追求、現地適応、先発優位の発揮

3．I-PLC（インターナショナルプロダクトライフサイクル）：レイモンド・バーノン「多国籍企業の新展開」⇒世界同時発売が広まり厳しくなった

4．競争戦略論：ポーター「グローバル企業の競争戦略」
‐企業がバリューチェーン内の活動をどのように国別に展開するのか、各国に配置した付加価値活動をどのように調整するのかという意思決定
‐配置と調整のバランスによって競争優位を探し出す
‐産業組織論、ポジショニング
⇒活動の調整（高い、低い））と活動の範囲（分散、集中）のマトリクス

5．内部化理論（企業理論と取引費用理論の応用）：ロナルド・H・コース「企業・市場・法」なぜ国境を超えて行われる取引を不完全な市場に代わりに企業組織の内部で行うかを説明する。

6．経営資源の国際移転：J. フェアウェザー「国際経営論」R.D.ロビンソン「基本国際経営論」
‐国際経営とは、国境を越えて国際的に経営資源を移転させるプロセスとフローを創発・維持・統制すること
‐競争力の源泉は技術スキル、経営ノウハウ、起業家能力
‐分散化と統一化の矛盾
‐友好的な企業の組織形態

7．RBV（リソースベースビュー）：ゲイリー・ハメル、C.K.プラフォード「コアコンピタンス経営」、C.A.バーレット、S.ゴシャール「地球市場時代の企業戦略：トランスナショナルマネジメントの構築」
‐本国親会社の企業特殊的な優位から、グローバルネットワークによる優位：自国主義からの脱出、世界中でのイノベーションの創出
‐情報的経営資源のグローバル・ネットワークでの移転・共用・活用

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ボストンによるグローバル戦略の授業で理論の流れは大まかに言うとポジショニング⇒ケイパビリティから現在はアダプタビリティになっているという話がありました。

と考えると上記の理論のうち、ポーターの「グローバル企業の競争戦略」とC.A.バーレット、S.ゴシャール「地球市場時代の企業戦略：トランスナショナルマネジメントの構築」が重要になってくる。

前読んだ本にもこの2冊のレビューが中心になってたし、最重要っぽい。全部読むと大変そうなんでとりあえずこの2冊まで読もうかなぁなんて思うけど・・・絶版で高いねんなー。

思いきって買っとく？やっぱりとりあえず図書館かなー

あと、最近主要になっているアダプタビリティに関する理論が抜けてますね。次の授業で質問しよう。

グローバルSCM

最近、フレームワークを作図するようにし始めた。

今回の講師の人が自分が学んでいるときにフレームワーク集を作っていたという話を聞いたのがきっかけ。

コンサルティングの問題解決とはパターン認識だとの事。最初は3Cとか4Pとか知らないのがどんどん知っているフレームワークが増え、いろんな考え方ができる。そして最後にはぱっと見ただけでどのフレームワークで考えるのが一番よいのかが直感的にわかるようになるんだそうです。

生徒の説明をズバッと切れるのも一瞬の間でパターン認識してるんだろうなぁと思います。

フレームワークの作図。正直めんどくさいんですが、切れる男になれるように頑張りたいと思います。

■背景

・経済活動のグローバル化→輸送キャパシティのひっ迫
・コモデティ価格や為替のボラテリティ上昇
・情報のスピードアップ→製品ライフサイクルの短命化
・テロの脅威、環境意識→貿易・物流の規制の強化
⇒グローバルSCMの重要度も難易度も上昇

■グローバルSCMのフレームワーク

①戦略上の要請：戦略とSCMとの合致度

例）Zappos.com:アメリカのオンラインアパレルリテーラー
戦略：送料無料（返品も）、365日返品OK→返品できるから安心
SC：物流コストの低減、リバース物流機能（返品対応）

・マスカスタマイゼーション
・デルは戦略とサプライチェーンがミスマッチを起こし、失速

②顧客のニーズ：顧客のニーズにこたえられるSC設計

・どのような顧客セグメントを狙うのか→SCMにどんなニーズがあるか？
‐ハイエンドでロングラン（ブランドバッグ）→収益最大化：売り逃さない、流通在庫減らす
‐定番コモデティ（缶詰）→コスト最小化：とにかく安く
‐トレンドラグジュアリ（アパレルブランド）→マーケットとの同期：機会損失と過剰在庫を調整
‐日進月歩の日用アイテム（パソコン）→陳腐化リスク最小化：不良在庫をなくす
例）ザラ：定番品とファッション品でLT違う

③ケイパビリティ：戦略、顧客の要請に対応するための機能強化
‐顧客対応→計画→受注→調達→生産→物流
‐個別機能の強化：SCを垂直統合し機能を手に入れ、速度アップ・柔軟性を実現
‐VC一気通貫でのコントロール/同期化：部門最適ではなく全体最適を実現する

④全体最適化
-刻々と変化する環境に合わせてサプライチェーンを柔軟に保つ/最適化を続ける

※直接コストだけでなくSC全体の利益を考える　例）ザラ：機会損失費用を検討など
※どこが最適拠点なのか？新興国に行けばコストが下がるわけではない　例）中国で生産を行っている3分の2は本国より高い
※機能を持つか持たないか？　例）ユニクロとシマムラの物流

■グローバルSCM改革に取り組む実践アプローチ

①サプライチェーンの可視化：サプライチェーンの全体像、物流マッピング
②現状診断：在庫分析、コスト分析、欠品分析、リードタイム分析、ロングテール分析
③サプライチェーンの改善：モデリング、シミュレーションによる効果の評価と意思決定
■ポイント

・これまでの通念や前提を疑う
‐一律/横ならび→戦略ドリブン/セグメント別
‐静的→動的
‐直接コスト→隠れたコストを含めたネットのコスト
‐部分最適→全体最適/一気通貫

・まずはSCMを一人称で考えてみる
・SCMは難しく、地味。変数が多いから。
・コストを見える化する。わかってないから言っている事も多い
・違う時間軸で考える
・タイミング

グローバル人材マネジメント

英語の課題が多く、復習も遅れがち。なんとか追いつきたいです。

しかし今回の講師は現役のコンサルタントという事で、学生たちの挑発的（？）な質問もことごとく撃ち返してきます。本当にすごいなぁと思います。

■課題認識

・新興国では採用、リテイン、育成が困難
・日本企業は欧米企業に比べて採用では不利
・人という経営資源を世界中のあらゆるところであらゆる企業と取り合う時代

■グローバル人材マネジメントのフレームワーク

①グローバル人材戦略を構築する
・マザーカントリー型（日本中心）からグローバル型（グローバル結合）へ組織を進化させる
・HRMのグローバル化を図る
‐経営人材をグローバル化する
‐HRM機能をグローバル化する
‐G-HRMに資源投入する

②グローバルHRMプロセスを作り変える

a.取り負けない採用
・採用プールを多様化する
・採用先との長期リレーションを構築する
例）有名大学との提携やシュルンベルジュ基金
・求人市場での企業ブランドを確立する

b.グローバル適材適所
・重点人材をプール化し管理する：評価の標準化、育成プランなど
・幹部の現地化プランを作成し、実行する：期限を切るなど
・グローバルで人材のローテーションを行う

c.グローバル階層トレーニング：能力向上だけでなく、モティベーション、ロイヤリティにも影響
・現地・グローバルの多段階トレーニングを行う
。トレーニングに資源投入する

d.グローバルリテンション
・透明性を担保する
・差をつける
・公平さを追求する
・最大競合とレベルを合わせる

③グローバルで共通の価値観を共有する
・世界に通じるValue Statementをつくる
・行動規範、仕事の仕方・基本動作に落とす
・刷り込みを徹底して実施する
例）GE:GEバリュー

④グローバルHRM組織体制・インフラを構築する
・G-HRMチーム体制を立ち上げる
・事業戦略と人材・HRM戦略をリンクさせる
・グローバル人材データベースを構築する
・グローバルで人材マネジメントの成功・失敗例を共有化する
例）エーザイの世界本社構想

■日本企業がコア人材のグローバル争奪戦に勝つために

・報酬：せめて上級職は国際レベル（1億～2億）
・キャリア：グローバルで人材を回す
・言語：せめて日英両語ちゃんぽん
・経営慣行・風土：人事制度の見える化
・トップの関与：トップが育成にもっと関与

■その他

・コミュニケーションコストが下がったことでグローバル化が進んだ
・情報コスト＜メリット　ならGO！
・知識は地域に根付く（クラスター）⇒どの国になんのファンクションを置くか
・ポジショニング→ケイパビリティ→アダプタビリティ

マーケティングメトリクスについて

マーケティングメトリクスについて本を書かれたご本人から講義があった。

本も元々は600ページあったそうだが泣く泣く削ったとの事。その削った部分、各メトリクスにかかわる実例なんかの話を聞かせてより理解が深まったと思う。けど、全部話してたら朝までかかると言われていたので、もっといろんな実例が書かれていたんだろうなぁと思う。600ページ版も読んでみたかったなー。

また時間があれば別の本も読んでみよう。

なんか普通に書いているけど、著者自身に講義してもらうって、良く考えてみると本当にすごい機会をもらってますね。幸せやなー。

■マーケティングメトリクスとは？

・マーケティングの意思決定に使う指標

・経営者はどのような意思決定をしているのか？
例）新しいファミレスに行った時、これじゃ居心地が良すぎて回転率が落ちるから収益がでない、呉服屋は魚やにマルモノの魚があるかどうかで立地を選ぶ
⇒良い経営者は良いメトリクスを持っている


・測定は物の特徴に数字をあてはめること。なんでも測れる。

・市場の本質は数量化過程である。

・数字の裏にある行動（質）をみる事が大事。

・ミクロとマクロでどういう意味を持つのか？

・一度見つけ出した関数関係に固執してしまう事が多い。現在は環境の変化によって関数関係がすぐに変わる。常に最新のメトリクスを見つけだしておく必要がある。

・測定した結果から予期せぬ結果が出てきたらチャンス。ドラッカーも言っている。

■マーケティングとは？

・マーケティングは市場との関係をどうするのかという事、そのためにどうしたら良いか？

・マーケティングは価値実現のプロセス

・大事なのは営業キャッシュフロー。支配的ドライバーは売上とその成長。主要ドライバーは粗利益、販管費、運転資本

■個々のメトリクスについて

・シェアは分母に何をとるか？ユニークな市場は市場を定義できないからシェアを計算できない。⇒ブルーオーシャン。

・ブランドは制空権のようなもの。ブランドの構築はハイリスク、ハイリターン

・広告は攻める時の時間の短縮ができる。大事なのはタイミング

グローバリティとネクストビリオン

新しく始まったグローバル経営の授業。めちゃめちゃ面白かった。

ちょうどチームでの発表も先週で終り、今週から修論に向けてエンジン全開で臨まなければいけない状況。今までサボってたからと反省しているときに今回の授業を受けパワーをもらいました。

今までもそうだったけど、関心ある事に関係する授業がいいタイミングである事が多い。めちゃめちゃラッキー。レセプターが開いているだけかもしれませんが・・・

もちろん研究という事で無く、一企業人としてそして一人の人間として得るものが多いです。

とにかくあと3回楽しみです。

■グローバリティ

・起こりつつある新たなグローバル化とは「あらゆる地域で。あらゆるプレーヤーと、あらゆるモノを争う競争」
・従来のような単なる「先進国企業による新興国への事業展開」ではない

・この競争に新興国から参戦するプレーヤー達は、かつての日韓企業の台頭とは異なる闘い方で一気に勢力図をかきかえている
‐そもそもの構造的な優位性に加えて、巨大な国内マーケットやM&Aも活用しながら津波のようなスピードと威力で迫っている
‐先進国の既存プレーヤーも必死に応戦

・こうした状況の中、かつての「グローバルの覇者」であった日本企業の取り組み／備えはまだまだ十分とはいえない、グローバル市場での存在感も薄れている。

で、どうすればよいかを学ぶ

■ネクストビリオン

・Next Billion（次の10億）は、今後の世界市場のメインストリームになり得る巨大で有望な市場
‐まだ手つかずが残る「5億世帯、18億人、40兆円」の巨大市場。さらに拡大する可能性あり
‐生活向上の願望も強く購買意欲もあり、実際に使っている（可処分所得の3割は、生活必需品以外への出費

・一方で先進国企業のこれまでのやり方の延長線で、簡単に攻め落とせる市場でもない
‐品質・ブランドへのこだわりは高く、ハイエンド商品の単なる型落ちでは買ってくれない
‐商品の認知度も高くなく、必要性すらまだ感じていないことが多い
‐近代的な流通網・販売網もない

・Next Billionの現場・ニーズを理解して、効率的に攻める先進的なプレーヤーも登場
‐納得のいく品質＋手に届く価格を両立させる商品
‐効果的なカスタマーエデュケーション
‐既存の流通網を活用した顧客へのリーチ

難攻Next Billionマーケットをいち早く制し、競合優位性を築いたプレーヤーが将来のグローバルリーダーになる可能性も十分考え得る

■ポイント

・新興国企業は気付いた時には抜かれてたと感じるほど成長のスピードが速い。母国市場の大きさ×M&Aの相乗効果
・経営トップにネクストビリオンについての感覚が無いので心配になりリスクばかり考えてしまう。難しく考えない、いつかは豊かになる
・従来の成長パターンは所得にしたがって買うモノが上がるが、ネクストビリオンはカエル跳びする。理由はモノと情報の普及のGAP。夢が一番の原動力
例）インドでコンタクトレンズなど
・ポイント
‐プロダクトイノベーション
‐物流のイノベーション
‐マーケティングのイノベーション：なぜ布オムツじゃなく紙おむつ？

・どうせ日本で働いてもしんどいなら、伸びる市場で仕事をしていると楽しいのでは？
・休みを取ってバングラへ行こう

・3つのポイント
‐タイミング：定量と定性合わせて1次データで判断する：平均で見てはだめ、顧客行動を目で見る
‐やってはいけない事：日本で売れているものの廉価版、日本と同じチャネル⇒勝手な既成概念は作らない、既成概念がチャンスを見逃す。
‐KSF：どこでも成功するKSFは無い

新興国発超優良企業

今年の3冊目。

面白かった。しかも相当。超おすすめ。

昨日から始まった新しい授業、グローバル経営の参考図書に挙げられていたので読んだんだが、もう一冊の教科書に指定されていた本より、断然面白かった。授業の内容もこの本と一致する点が非常に多いので、理解を深めたい人はお勧めします。なんて僕が言うことでもないか。

しかし本を読んだり、授業を受けたりで、新興国に行きたい。という気持ちが爆発寸前です。

トップは新興国行くと言っているが、誰も行きたがらないなんていう事を言ってる人がいましたが、うちの会社はこんなに行きたいと言っている人がいるのに行かせないなんて本当にもったいない。

能力不足？

■グローバリティ

・グローバリティ：「あらゆる国々」の「あらゆる人々」と「あらゆるもの」を競い合う時代
・今はグローバリゼーションからグローバリティへと変わっている⇒昔は新興国を生産拠点、今は市場とみなしている事が多い。しかしこれからは新興国発の企業（チャレンジャー）と競合したり、手を組んだりしていく時代になると言う事。

■津波

・チャレンジャーと既存勢力の違いはスピード
・チャレンジャーの台頭のスピードは「津波」が押し寄せているようなもの、緊急性を認識し、対応を今すぐはじめないといけない。
・チャレンジャー躍進の理由は「グローバルな資源の活用」と「飽くなきハングリー精神」
・「バリューチェーンにおける地位の向上」「新興国内インフラの急速な整備」「イノベーション力の増大」などでさらなる大変化がおこる予兆
・日本もかつてチャレンジャーだった

■ネクストビリオン（次の十億）

・ネクストビリオン：富裕層とピラミッドの最下層（BOP）のちょうど中間に位置するグループ
・チャレンジャーはネクストビリオンを次の収益源として狙っている

■7つの闘い

・グローバリティの時代に勝つためには以下の「グローバリティ時代の7つの闘い」に勝っていかないといけない

1．コスト格差を意識する

・重要なのは「低コストを目指す」事ではなく「コスト格差をつねに念頭に置く事」

・コスト削減の柱
‐労働力を最大限に活用する：労働力を削るのではなく最適なレベルに合わせる
‐クラスタ化する：
‐巨大な規模を実現する
‐単純化する

・既存勢力への示唆：チャレンジャーと同じレベルでコストを意識する
※既存勢力が新興国で業務を始めても方針の違いによって同等のコスト削減ができるとは限らない

・実現のポイント
‐製造以外の業務を移転する
‐その国の現状を学ぶ
‐現地に暮らす
‐パートナーを作る

2．人材を育成する

・新興国にも優秀な人材はあふれているわけではない
・必要な人材は見つけるものではなく育てるものである

・人材育成のカギ
‐急成長を目指して雇用する
‐育成し根付かせる：学習能力の高さが重要
‐即戦力化できるような配置をする
‐仕掛け人に立ち上げを任せる：起業家的な側面を持ったチームリーダー

・既存勢力への示唆：人材にカネを惜しむべからず

・実現のポイント
‐先進国企業の考えを変えていく：現地に製品のイノベーションをさせる、ローカルな経営方針や戦略を練る
‐現地にチームリーダーを作る
‐ローカルとグローバルのバランスをとる
‐どうやってではなく誰がを考える

3．市場に深く入り込む

・巨大市場の表面をなぞるのみで終わらず、いかに奥深くまで浸透し、膨大な数の潜在顧客を掘りおこすか？

・深く入り込む為に
‐新しいカテゴリーを創り出す
‐スイートスポットを見つける：商品の価値と値段が一番つり合うところを見つける
‐ローカライズする
‐混沌の中で流通網を築く
‐企業向けビジネスを手掛ける
‐新たな市場へ進出する：別の新興国へ、あるいは先進国へ

・既存勢力への示唆：可能な限り深くまで入り込む

・実現のポイント
‐現地の消費者を知る
‐現地の流通システムを学ぶ：新興国では商品を流通させるのが難しい
‐長期的な視野を持つ：新興国進出は思っているより難しい

4．ピンポインティングをおこなう

・業務を小さな単位に分けてモジューラー化し、各業務を世界中で最も適した地域に振り分ける。オフショアリングなど。

・ピンポインティングの目的
‐顧客との絆を築く
‐複雑性を分散させる
‐ビジネスモデルを刷新する

・既存勢力への示唆：再考し、再構築し、刷新する

・実現のポイント
‐既存の資産と向き合う：バリューチェーンが出来上がっている既存企業にとってピンポインティングは大変、チャレンジャーはゼロからの構築なので恵まれている
‐シームレスな連鎖を実現する：モジュール化する力、全体マネジメント力、モジュールをまとめる力が必要
‐すべての地域を生かす

5．大志を抱き、迅速に行動し、外に出ていく

・先進企業が最も驚いたのはスピード。急速に成長するために用いたのが合併・買収・提携・合弁

・重要なポイント
‐一気に規模を拡大する：チャレンジャーにとって買収は短距離走ではなくマラソン
‐他力を活用してブランドを構築する：ブランド価値を高めるために買収
‐組織能力のギャップを埋める
‐バーター取引をおこなう

・既存勢力への示唆：みずからの限界を知り、その限界を消し去れ　※既存勢力はためらいを捨ててチャレンジャー企業と絆を強めないといけない

・実現のポイント
‐数多くの役割を果たす：時にはライバル、時にはパートナー
‐戦略的に考える：買収の意義ではなく買収によって何が実現できるかを考える
‐バリューチェーンの評価を行う
‐外に出ていくための体制を作る

6．創意工夫によりイノベーションを起こす

・グローバリティの時代には現代的なイノベーションと臨機応変な創意工夫を組み合わせていく必要がある。

・イノベーションのための工夫
‐他社のアイデアを応用する
‐すでにあるものを活用する
‐矢継ぎ早にアイデアをだす

・既存勢力への示唆：あらゆる手を尽くしてチャレンジャーのイノベーションにやり方を学ぶ

・実現のポイント
‐協業する
‐多様性を追求する：西洋のノウハウと東洋のアイデアを組み合わせる
‐借用する
‐開発途上国に貢献する：政府の求めいているイノベーションを起こすことでその国と継続的な関係を築ける
‐それでも慎重に進む

7．多元性を受け容れる

・国によって色々と違う。その違いを違いを受け入れ活かしてこそ強みを発揮できる。

・多元性の時代を行く抜く為に
‐世界のどこで存在感を示すかを決める
‐各地域の特色を保つ：新興国の強みはその国が持つ多様性のなかにある
‐多極化する

・既存勢力への示唆：調和させる

・実現のポイント
‐さらなる多極化を目指す
‐オープンな環境を作る

■まとめ

・グローバリティは好機でもあり脅威でもある
・新興国で現地の企業とビジネスをするのは、先進国市場で既存勢力企業を相手にするのとは全く事情が違う
・グローバリティはいいことばかりではない、不満あり、混乱あり、不可思議あり、疲弊あり。だが同じくらい、活気や啓発、豊かさに満ちている。
・飛躍する方法はたくさんあり、どれが常に正しい、あるいは間違っているかは断言できない。けど飛躍するためには今までと同じことを続けるのではなく、グローバルな変革を遂げる必要がある

・グローバルな変革を遂げるための行動

‐自社の競争上のポジションを評価する：何が脅威で何がチャンスかは業界によって異なる
‐発想を変える：自分自身の目で見る、成功例を活用する、事実に基づいた分析を積み上げる、トップの人々を啓蒙する
‐自社の人材の現状を評価し、あるべき姿へ移行させる
‐好機をもれなく把握する：当初の目的から発展させあらゆる可能性を活用する
‐将来のグローバルな体制を定義する
‐創意工夫を促す
‐変革を最前線で指揮する

・グローバリティの時代に自社が成功をおさめるという心の準備はできているか？
・グローバリティにおける成功とは、いかなるものか
・チャレンジャー企業の幹部の多くが「自国の為、自国の将来の為に働いている」と堅く信じている
・あなたの行動、あなたの決断、あなたの考え、あなたのふるまいが人々の生活に影響を及ぼし、世界を変えていく。いい方向に変えるか、悪い方向に変えるか。それはあなたにかかっている。