日本企業のグローバルマーケティング

今年の16冊目。

論文がらみの本。グローバルマーケティングのケーススタディってどんなふうに書かれているのかなぁって参考にしようと思い、初めて大学の図書館で借りました。アマゾンで見たら在庫が無かったんですよね。

公文、吉野家、ファーストリテイリング、味の素、キッコーマン、花王、INAX、パナソニック、スズキ、トヨタ。計10社のグローバル展開について書かれた本です。

面白かったです。味の素の海外進出の早さって特筆ものですね。1908年創業で1917年にはニューヨークオフィス開設1930年には中国進出だそうです。

期限の2週間が終わって昨日返却。アマゾンを見たら在庫があったので結局買ってしまいました・・・ってなんやそりゃ。

初めからかっときゃよかったなぁ。

アフリカ

今年の9冊目。

グローバルへの関心もとうとうアフリカに到達しました。

9億人という大きい市場。世界で最も若い人口構成。病気や政治腐敗や戦争。様々な問題はあるが大きな可能性が眠る大陸。アフリカ。

大陸全体として見ればインドを上回る世界10位の経済規模。一人当たり国民総所得もインドより裕福であり、10以上のアフリカ国家が中国よりも裕福であるという事実。以外に裕福な大陸。アフリカ。

現代の新大陸アフリカのビジネスや経済の実態と巨大市場に潜むビジネスチャンスについて書かれた本です。

今週の初めの日経新聞に日本の電機メーカーがアフリカへの進出を積極的に進めているという記事を読んで、すごいなぁなんて思っていたところ、LGは10年前から本格的に進出しているとこの本で読み切ない気持になったり。

日本が中国進出、インド進出なんて言ってる時に、中国やインドの会社はアフリカに積極投資を行っているという現実を知ったり。

グローバルで競争相手が増える中、各社とも成長の為に新市場開拓を行っている。けどおそらく最後の新市場であるアフリカ進出が終わってしまったら、地球は一体どうなってしまうんだろう？なんて思ったり。

なんて具合に少し悲観的になっている時に心を打たれたのが「木を植えるのに1番いい時期は20年前だ。2番目にいい時期は、今だ。」というこの本の結びの言葉。

韓国、中国、インド企業に比べて進出が遅い、日本企業はどうなってしまうんだと悲観的になっても仕方がないので、今から全力で実行していくしか無いですね。

中々考えさせる本でした。お勧めです。

グローバルマーケティング

ようやく復習追いつきました。

今まで追いつけなくて結局ほったらかしになった科目もありましたが、グローバル関係は修論と直接密着なのであきらめず頑張りました。特にここら辺は修論において基本となるところですね。

国際経営に関しては、初日は理論中心でしたが、次回（今日）はケーススタディ中心。おかげで課題がケーススタディ4発と山盛りでした。

一説にはMBAで一番覚えている事は習った事ではなく、自分でしゃべった事という話もありますので、間違ってても積極的に発言して理解を深めたいと思います。

間違ってもアホやとか思わんといてくださいね。

■マーケティングとは？

・マーケティング：企業の需要創造のために遂行している対市場活動

‐流通機能の代替性→流通組織化（バリューチェーンをつなぐ）
‐顧客市場の異質性→市場細分化（セグメンテーション）
‐個別市場の構想→製品差別化（ポジショニング）

⇒4Pはこの中から出てくる

・マーケティングプロセスは企業内の意思決定プロセスと市場での取引プロセス。どう実現するかが重要

■グローバルマーケティングとは？

・グローバルマーケティングとは地球規模的な企業のグローバルネットワーク全体における
①世界規模の効率性の達成
②各国の事なった市場環境への柔軟な適応
③競争相手の行動や技術の変化への俊敏な反応
④そしてイノベーション促進と共有
を同時に追求する企業の市場行動

・企業は複数の国に複数の国に分散化した経営活動を一つのネットワークに統合し、グローバルな競争優位性を維持するために世界市場に働きかけます。

・グローバル企業とは統合されたグローバルネットワーク
・グローバルマーケティングとはグローバル企業の需要創造活動・競争優位維持
・国際経営の本質はボーダーレスVSボーダーフル
‐「標準化」と「適応化」の対立とバランス
‐「統一化」と「分散化」という矛盾の調整
‐「現地化」と「統合化」というジレンマの解消

■戦略とは？

・戦略Ⅰ＝計画：目標を達成するための総合プラン
・戦略Ⅱ＝方向性・ビジョン：目標達成のために企業のもつ資源を方向づけるための指針・ビジネスシステム：企業の内部管理のあり方、企業間協調の仕組み、企業と政府との関係さらに、メーカー、供給業者と流通業者間のネットワークなどの側面を含めたものである。（よくわからん）

※ビジネスモデルは市場から情報を得ることからはじまり、資金回収までのビジネスの一連のプロセスの仕組みに関する設計思想とそのデザインを示す

※事業システムとはビジネスシステムとはほぼ同義だか事業システムはやや企業の内部管理や組織、戦略の在り方に重きを置く（って全くわからん）

■グローバル化

・なぜ進出するのか
‐市場の獲得
‐資源の獲得（ヒト・モノ・カネ・情報）

・進出企業が求める投資環境
‐安定的な社会環境（カントリーリスク低）
‐インフラ環境
‐制度環境
‐ビジネス環境
‐生活環境
※外資に対する国民感情、行政と地元社会の姿勢
※短期的に困難でもハイリスク、ハイリターンが期待できれば外資が進出する

・進出形態もスポット取引から子会社設立感で様々。多様な企業間関係と組織形態を活用

■現在

・本格的なグローバル化が進む
‐ブランド⇒EMS⇒CRM（デル）
‐国内市場⇒海外協力工場⇒開発輸入（ユニクロ）
‐世界市場・グローバル競争⇒生産拠点の再編（松下）
‐生産の国内回帰（シャープ堺）
‐生まれながらのグローバル企業

・日本企業のビジネスシステム
‐長期的思考
‐（集団的）信頼関係の重視
‐細部へのこだわり（専念、愚直、プロセス重視）
‐現場主義（改善）
‐情報共有・チームワーク
‐内部競争＝疑似市場

■グローバル標準化戦略

・マーケティング・プログラムの標準化
‐60年代　共通広告アプローチ
‐70年代　総合的アプローチ、マーケティングミックス
‐80年代　製品戦略
‐90年代　ブランド戦略

・マーケティングプロセスの標準化
‐分散化と統一化：活動の自律性
‐統合されたネットワークとしての組織
‐現地化vs.グローバル化
‐現地対応力vs.グローバル統合

■資源ベース理論：RBV

・RBVとは企業の持続的な競争力は、企業の持つ固有な能力（Capability)によって規定されるという考え方
・暗黙的で模倣されにくい企業組織の能力
・資源の国際移転：組織間の移転と企業間の移転⇒移転された資源が競争力になる為に
・資源の外部調達と活用：戦略的提携、アウトソーシング
・中核能力：長期的な学習の成果として競争者に模倣されない知識、ノウハウや知恵など・事業システム：システムに埋め込まれた暗黙のもの
・負荷かつ連鎖のさまざなな要素の相互依存性と相互補完性（シナジー）を重視する

グローバル経営の諸理論

ラッキーな事に新興国でのグローバル・マーケティングについて修論を書こうと思った時にグローバル関係の授業が集中していました。

という事で授業で習った諸理論をまとめてみました。

これを全部読めば、主力な先行研究レビューはできる事になりますが、かなりのボリュームになりますね。


■先行研究

1．国際資本移動論と寡占理論（対外直接投資の誘因と動機）：スティーブンハイマー「多国籍企業論」規模の経済、経験曲線効果、シェア

2．寡占的反応論（対外直接投資の誘因と動機）：フレデリック・T・ニッカバッカー「多国籍企業の経済理論」企業規模を効率的に追求、現地適応、先発優位の発揮

3．I-PLC（インターナショナルプロダクトライフサイクル）：レイモンド・バーノン「多国籍企業の新展開」⇒世界同時発売が広まり厳しくなった

4．競争戦略論：ポーター「グローバル企業の競争戦略」
‐企業がバリューチェーン内の活動をどのように国別に展開するのか、各国に配置した付加価値活動をどのように調整するのかという意思決定
‐配置と調整のバランスによって競争優位を探し出す
‐産業組織論、ポジショニング
⇒活動の調整（高い、低い））と活動の範囲（分散、集中）のマトリクス

5．内部化理論（企業理論と取引費用理論の応用）：ロナルド・H・コース「企業・市場・法」なぜ国境を超えて行われる取引を不完全な市場に代わりに企業組織の内部で行うかを説明する。

6．経営資源の国際移転：J. フェアウェザー「国際経営論」R.D.ロビンソン「基本国際経営論」
‐国際経営とは、国境を越えて国際的に経営資源を移転させるプロセスとフローを創発・維持・統制すること
‐競争力の源泉は技術スキル、経営ノウハウ、起業家能力
‐分散化と統一化の矛盾
‐友好的な企業の組織形態

7．RBV（リソースベースビュー）：ゲイリー・ハメル、C.K.プラフォード「コアコンピタンス経営」、C.A.バーレット、S.ゴシャール「地球市場時代の企業戦略：トランスナショナルマネジメントの構築」
‐本国親会社の企業特殊的な優位から、グローバルネットワークによる優位：自国主義からの脱出、世界中でのイノベーションの創出
‐情報的経営資源のグローバル・ネットワークでの移転・共用・活用

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ボストンによるグローバル戦略の授業で理論の流れは大まかに言うとポジショニング⇒ケイパビリティから現在はアダプタビリティになっているという話がありました。

と考えると上記の理論のうち、ポーターの「グローバル企業の競争戦略」とC.A.バーレット、S.ゴシャール「地球市場時代の企業戦略：トランスナショナルマネジメントの構築」が重要になってくる。

前読んだ本にもこの2冊のレビューが中心になってたし、最重要っぽい。全部読むと大変そうなんでとりあえずこの2冊まで読もうかなぁなんて思うけど・・・絶版で高いねんなー。

思いきって買っとく？やっぱりとりあえず図書館かなー

あと、最近主要になっているアダプタビリティに関する理論が抜けてますね。次の授業で質問しよう。

グローバル経営入門

グローバル経営入門

今年の5冊目。

最近やっと気づいたんだけど、最初から最後まで読んだ方が良い本と、そうじゃない本があるなぁと思いました。

あたり前やけど、小説は最初から読まないとわからないし、極端な話やけど、国語辞典を最初から最後まで読む人っておそらくいないんだろうなぁって。

今回の本はグローバル経営の教科書的な本であって、どちらかというと最初から最後まできっちり読むような本じゃないんだけど・・・

グローバル経営に関する基礎知識を身につけたいと感じて、結局最初から最後まで読んでしまいました。

教科書的な本なのでまとめようと思ってもあんまりまとまらないので断念します。

これからもお世話になりそうな予感がしますよ。

グローバル企業のタイプ分け

グローバルについて本を読んだりしていると良く出てくる理論。基本っぽいので簡単にまとめてみました。グローバルについて発表しているチームも使ってたし。

考え方としてはすごいシンプルでわかりやすいんですが、こんなにきっちり奇麗に分けれるものでもないんだろうなぁと感じました。こういうマトリックスは全てそうなのかもしれませんが・・・

しかし、夢の組織トランスナショナル。夢が膨らみますね。

■I-Rフレームワーク

・グローバル統合(integration)：オペレーションをグローバル規模で標準化する事により、規模の経済を追求するといった効率の論理に基づく戦略

・ローカル適応(responsiveness)：現地の規制やマーケットのニーズなどの諸々の現地特有の環境に対応する適応の論理に基づく戦略

・2者はトレードオフの関係ではなく、両者を同時に追求しうる最適化戦略を図っていかねばならない。

■I-R上の類型

・バートレットとゴシャール。地球市場世代の企業戦略

・グローバル・アプローチ（グローバル統合：高、ローカル適応：低）
‐資産や能力は本国の中心に集中、その成果は世界規模で活用
‐親会社の戦略を海外子会社は忠実に実行
‐ナレッジは中央で開発され保持される
‐メリット：規模の経済性を追求できる。付加価値活動を1ヶ所に集中させる結果コミュニケーションやコーディネーションのコストが低減される
‐デメリット：海外各国のローカル事情への適応が不十分になる
例）花王、松下、NEC

・インターナショナルアプローチ（グローバル統合：低、ローカル適応：低）
‐コア・コンピタンスの源泉は集中、その他は分散
‐海外子会社は親会社のコンピテンシーを適用、活用
‐ナレッジは中央で開発され海外ユニットに移転される
‐メリット：センターの持つ強力な能力やリソースを海外へ移転することによりそれほどコンピタンスを保有しない海外子会社も親会社の持つパワフルな知的資産へアクセスできる。
‐デメリット：海外子会社からの心理的反発によるマネジメントの困難さ、親会社が良いと思った事が海外に合わず混乱が生じる、海外現地特有の強みの取り込みの視点にかける、海外への現地適応の度合いが低い点
例）P&G、GE、エリクソン

・マルチナショナルアプローチ（グローバル統合：低、ローカル適応：高）
‐資産や能力は分散され国ごとに自給体制
‐海外子会社は現地での機会を感知し活用する
‐ナレッジは海外の各ユニット内で開発され保持される
‐メリット：海外各国固有の状況に対し敏感に適応しローカルニーズを満たす
‐デメリット：重複が多く非効率になる、他の地域に横展開可能なベストプラクティスが展開されない、オペレーションが独立しているのでリソースの共有が進まない
例）ユニリーバ、フィリップス、ITT

・トランスナショナルアプローチ（グローバル統合：高、ローカル適応：高）
‐資産、能力は分散し、かつ相互依存的であり、またそれぞれ専門家されている。
‐海外各ユニットはそれぞれ差別化した形で世界中のオペレーションに貢献
‐ナレッジは他の本・支社ユニットとともに開発され世界中で共有される。
‐上記3つのモデルの利点を生かし欠点を克服したような理想形のようなもの

グローバル戦略の進化

今年の4冊目。

日経ビジネスの購読などにより本読む時間が減っている・・・このままだと年間48冊ペース。がんばります

夢の組織（？）トランスナショナル組織はどのようにしたら実現できるのかについて研究した本。

僕の理解が正しければ、トランスナショナルへの道はそんなにスッと移行できるものではなく、すごい苦労があってちょっとずつ行くしかないんだよというメッセージだと受け取りました。

千里の道も一歩から。頑張るしかないですね。あってる？

■まとめ

・トランスナショナル化は、現地の知識を活用するためのメカニズム構築を、本国で培った競争力を維持するための能力の再構築とのバランスを取りながら、実行を通した学習を通じて漸進的にすすめていくプロセスと整理できる

・そのプロセスにおける現地の知識とは単にそこにあるものではなく、本国の組織ルーティンとの関係から作られるという側面があるのであり、現地知識と本国ルーティンと切り離した状態で価値評価することはできないという事が明らかになったと言える。

・一般の欧米企業が実施したようなマルチナショナル戦略からトランスナショナル化へのプロセスを日本企業が模倣するアプローチが危険である。

・海外進出した企業は、本国での組織ルーティーンや知識を移転するものの、
①本国とは異なる現地環境への意図的な適応のための努力により、また
②ルーティンや知識を現地で再現するための能力構築の努力により、現地独自の能力を構築することになる

グローバルSCM

最近、フレームワークを作図するようにし始めた。

今回の講師の人が自分が学んでいるときにフレームワーク集を作っていたという話を聞いたのがきっかけ。

コンサルティングの問題解決とはパターン認識だとの事。最初は3Cとか4Pとか知らないのがどんどん知っているフレームワークが増え、いろんな考え方ができる。そして最後にはぱっと見ただけでどのフレームワークで考えるのが一番よいのかが直感的にわかるようになるんだそうです。

生徒の説明をズバッと切れるのも一瞬の間でパターン認識してるんだろうなぁと思います。

フレームワークの作図。正直めんどくさいんですが、切れる男になれるように頑張りたいと思います。

■背景

・経済活動のグローバル化→輸送キャパシティのひっ迫
・コモデティ価格や為替のボラテリティ上昇
・情報のスピードアップ→製品ライフサイクルの短命化
・テロの脅威、環境意識→貿易・物流の規制の強化
⇒グローバルSCMの重要度も難易度も上昇

■グローバルSCMのフレームワーク

①戦略上の要請：戦略とSCMとの合致度

例）Zappos.com:アメリカのオンラインアパレルリテーラー
戦略：送料無料（返品も）、365日返品OK→返品できるから安心
SC：物流コストの低減、リバース物流機能（返品対応）

・マスカスタマイゼーション
・デルは戦略とサプライチェーンがミスマッチを起こし、失速

②顧客のニーズ：顧客のニーズにこたえられるSC設計

・どのような顧客セグメントを狙うのか→SCMにどんなニーズがあるか？
‐ハイエンドでロングラン（ブランドバッグ）→収益最大化：売り逃さない、流通在庫減らす
‐定番コモデティ（缶詰）→コスト最小化：とにかく安く
‐トレンドラグジュアリ（アパレルブランド）→マーケットとの同期：機会損失と過剰在庫を調整
‐日進月歩の日用アイテム（パソコン）→陳腐化リスク最小化：不良在庫をなくす
例）ザラ：定番品とファッション品でLT違う

③ケイパビリティ：戦略、顧客の要請に対応するための機能強化
‐顧客対応→計画→受注→調達→生産→物流
‐個別機能の強化：SCを垂直統合し機能を手に入れ、速度アップ・柔軟性を実現
‐VC一気通貫でのコントロール/同期化：部門最適ではなく全体最適を実現する

④全体最適化
-刻々と変化する環境に合わせてサプライチェーンを柔軟に保つ/最適化を続ける

※直接コストだけでなくSC全体の利益を考える　例）ザラ：機会損失費用を検討など
※どこが最適拠点なのか？新興国に行けばコストが下がるわけではない　例）中国で生産を行っている3分の2は本国より高い
※機能を持つか持たないか？　例）ユニクロとシマムラの物流

■グローバルSCM改革に取り組む実践アプローチ

①サプライチェーンの可視化：サプライチェーンの全体像、物流マッピング
②現状診断：在庫分析、コスト分析、欠品分析、リードタイム分析、ロングテール分析
③サプライチェーンの改善：モデリング、シミュレーションによる効果の評価と意思決定
■ポイント

・これまでの通念や前提を疑う
‐一律/横ならび→戦略ドリブン/セグメント別
‐静的→動的
‐直接コスト→隠れたコストを含めたネットのコスト
‐部分最適→全体最適/一気通貫

・まずはSCMを一人称で考えてみる
・SCMは難しく、地味。変数が多いから。
・コストを見える化する。わかってないから言っている事も多い
・違う時間軸で考える
・タイミング

グローバル人材マネジメント

英語の課題が多く、復習も遅れがち。なんとか追いつきたいです。

しかし今回の講師は現役のコンサルタントという事で、学生たちの挑発的（？）な質問もことごとく撃ち返してきます。本当にすごいなぁと思います。

■課題認識

・新興国では採用、リテイン、育成が困難
・日本企業は欧米企業に比べて採用では不利
・人という経営資源を世界中のあらゆるところであらゆる企業と取り合う時代

■グローバル人材マネジメントのフレームワーク

①グローバル人材戦略を構築する
・マザーカントリー型（日本中心）からグローバル型（グローバル結合）へ組織を進化させる
・HRMのグローバル化を図る
‐経営人材をグローバル化する
‐HRM機能をグローバル化する
‐G-HRMに資源投入する

②グローバルHRMプロセスを作り変える

a.取り負けない採用
・採用プールを多様化する
・採用先との長期リレーションを構築する
例）有名大学との提携やシュルンベルジュ基金
・求人市場での企業ブランドを確立する

b.グローバル適材適所
・重点人材をプール化し管理する：評価の標準化、育成プランなど
・幹部の現地化プランを作成し、実行する：期限を切るなど
・グローバルで人材のローテーションを行う

c.グローバル階層トレーニング：能力向上だけでなく、モティベーション、ロイヤリティにも影響
・現地・グローバルの多段階トレーニングを行う
。トレーニングに資源投入する

d.グローバルリテンション
・透明性を担保する
・差をつける
・公平さを追求する
・最大競合とレベルを合わせる

③グローバルで共通の価値観を共有する
・世界に通じるValue Statementをつくる
・行動規範、仕事の仕方・基本動作に落とす
・刷り込みを徹底して実施する
例）GE:GEバリュー

④グローバルHRM組織体制・インフラを構築する
・G-HRMチーム体制を立ち上げる
・事業戦略と人材・HRM戦略をリンクさせる
・グローバル人材データベースを構築する
・グローバルで人材マネジメントの成功・失敗例を共有化する
例）エーザイの世界本社構想

■日本企業がコア人材のグローバル争奪戦に勝つために

・報酬：せめて上級職は国際レベル（1億～2億）
・キャリア：グローバルで人材を回す
・言語：せめて日英両語ちゃんぽん
・経営慣行・風土：人事制度の見える化
・トップの関与：トップが育成にもっと関与

■その他

・コミュニケーションコストが下がったことでグローバル化が進んだ
・情報コスト＜メリット　ならGO！
・知識は地域に根付く（クラスター）⇒どの国になんのファンクションを置くか
・ポジショニング→ケイパビリティ→アダプタビリティ

グローバリティとネクストビリオン

新しく始まったグローバル経営の授業。めちゃめちゃ面白かった。

ちょうどチームでの発表も先週で終り、今週から修論に向けてエンジン全開で臨まなければいけない状況。今までサボってたからと反省しているときに今回の授業を受けパワーをもらいました。

今までもそうだったけど、関心ある事に関係する授業がいいタイミングである事が多い。めちゃめちゃラッキー。レセプターが開いているだけかもしれませんが・・・

もちろん研究という事で無く、一企業人としてそして一人の人間として得るものが多いです。

とにかくあと3回楽しみです。

■グローバリティ

・起こりつつある新たなグローバル化とは「あらゆる地域で。あらゆるプレーヤーと、あらゆるモノを争う競争」
・従来のような単なる「先進国企業による新興国への事業展開」ではない

・この競争に新興国から参戦するプレーヤー達は、かつての日韓企業の台頭とは異なる闘い方で一気に勢力図をかきかえている
‐そもそもの構造的な優位性に加えて、巨大な国内マーケットやM&Aも活用しながら津波のようなスピードと威力で迫っている
‐先進国の既存プレーヤーも必死に応戦

・こうした状況の中、かつての「グローバルの覇者」であった日本企業の取り組み／備えはまだまだ十分とはいえない、グローバル市場での存在感も薄れている。

で、どうすればよいかを学ぶ

■ネクストビリオン

・Next Billion（次の10億）は、今後の世界市場のメインストリームになり得る巨大で有望な市場
‐まだ手つかずが残る「5億世帯、18億人、40兆円」の巨大市場。さらに拡大する可能性あり
‐生活向上の願望も強く購買意欲もあり、実際に使っている（可処分所得の3割は、生活必需品以外への出費

・一方で先進国企業のこれまでのやり方の延長線で、簡単に攻め落とせる市場でもない
‐品質・ブランドへのこだわりは高く、ハイエンド商品の単なる型落ちでは買ってくれない
‐商品の認知度も高くなく、必要性すらまだ感じていないことが多い
‐近代的な流通網・販売網もない

・Next Billionの現場・ニーズを理解して、効率的に攻める先進的なプレーヤーも登場
‐納得のいく品質＋手に届く価格を両立させる商品
‐効果的なカスタマーエデュケーション
‐既存の流通網を活用した顧客へのリーチ

難攻Next Billionマーケットをいち早く制し、競合優位性を築いたプレーヤーが将来のグローバルリーダーになる可能性も十分考え得る

■ポイント

・新興国企業は気付いた時には抜かれてたと感じるほど成長のスピードが速い。母国市場の大きさ×M&Aの相乗効果
・経営トップにネクストビリオンについての感覚が無いので心配になりリスクばかり考えてしまう。難しく考えない、いつかは豊かになる
・従来の成長パターンは所得にしたがって買うモノが上がるが、ネクストビリオンはカエル跳びする。理由はモノと情報の普及のGAP。夢が一番の原動力
例）インドでコンタクトレンズなど
・ポイント
‐プロダクトイノベーション
‐物流のイノベーション
‐マーケティングのイノベーション：なぜ布オムツじゃなく紙おむつ？

・どうせ日本で働いてもしんどいなら、伸びる市場で仕事をしていると楽しいのでは？
・休みを取ってバングラへ行こう

・3つのポイント
‐タイミング：定量と定性合わせて1次データで判断する：平均で見てはだめ、顧客行動を目で見る
‐やってはいけない事：日本で売れているものの廉価版、日本と同じチャネル⇒勝手な既成概念は作らない、既成概念がチャンスを見逃す。
‐KSF：どこでも成功するKSFは無い

新興国発超優良企業

今年の3冊目。

面白かった。しかも相当。超おすすめ。

昨日から始まった新しい授業、グローバル経営の参考図書に挙げられていたので読んだんだが、もう一冊の教科書に指定されていた本より、断然面白かった。授業の内容もこの本と一致する点が非常に多いので、理解を深めたい人はお勧めします。なんて僕が言うことでもないか。

しかし本を読んだり、授業を受けたりで、新興国に行きたい。という気持ちが爆発寸前です。

トップは新興国行くと言っているが、誰も行きたがらないなんていう事を言ってる人がいましたが、うちの会社はこんなに行きたいと言っている人がいるのに行かせないなんて本当にもったいない。

能力不足？

■グローバリティ

・グローバリティ：「あらゆる国々」の「あらゆる人々」と「あらゆるもの」を競い合う時代
・今はグローバリゼーションからグローバリティへと変わっている⇒昔は新興国を生産拠点、今は市場とみなしている事が多い。しかしこれからは新興国発の企業（チャレンジャー）と競合したり、手を組んだりしていく時代になると言う事。

■津波

・チャレンジャーと既存勢力の違いはスピード
・チャレンジャーの台頭のスピードは「津波」が押し寄せているようなもの、緊急性を認識し、対応を今すぐはじめないといけない。
・チャレンジャー躍進の理由は「グローバルな資源の活用」と「飽くなきハングリー精神」
・「バリューチェーンにおける地位の向上」「新興国内インフラの急速な整備」「イノベーション力の増大」などでさらなる大変化がおこる予兆
・日本もかつてチャレンジャーだった

■ネクストビリオン（次の十億）

・ネクストビリオン：富裕層とピラミッドの最下層（BOP）のちょうど中間に位置するグループ
・チャレンジャーはネクストビリオンを次の収益源として狙っている

■7つの闘い

・グローバリティの時代に勝つためには以下の「グローバリティ時代の7つの闘い」に勝っていかないといけない

1．コスト格差を意識する

・重要なのは「低コストを目指す」事ではなく「コスト格差をつねに念頭に置く事」

・コスト削減の柱
‐労働力を最大限に活用する：労働力を削るのではなく最適なレベルに合わせる
‐クラスタ化する：
‐巨大な規模を実現する
‐単純化する

・既存勢力への示唆：チャレンジャーと同じレベルでコストを意識する
※既存勢力が新興国で業務を始めても方針の違いによって同等のコスト削減ができるとは限らない

・実現のポイント
‐製造以外の業務を移転する
‐その国の現状を学ぶ
‐現地に暮らす
‐パートナーを作る

2．人材を育成する

・新興国にも優秀な人材はあふれているわけではない
・必要な人材は見つけるものではなく育てるものである

・人材育成のカギ
‐急成長を目指して雇用する
‐育成し根付かせる：学習能力の高さが重要
‐即戦力化できるような配置をする
‐仕掛け人に立ち上げを任せる：起業家的な側面を持ったチームリーダー

・既存勢力への示唆：人材にカネを惜しむべからず

・実現のポイント
‐先進国企業の考えを変えていく：現地に製品のイノベーションをさせる、ローカルな経営方針や戦略を練る
‐現地にチームリーダーを作る
‐ローカルとグローバルのバランスをとる
‐どうやってではなく誰がを考える

3．市場に深く入り込む

・巨大市場の表面をなぞるのみで終わらず、いかに奥深くまで浸透し、膨大な数の潜在顧客を掘りおこすか？

・深く入り込む為に
‐新しいカテゴリーを創り出す
‐スイートスポットを見つける：商品の価値と値段が一番つり合うところを見つける
‐ローカライズする
‐混沌の中で流通網を築く
‐企業向けビジネスを手掛ける
‐新たな市場へ進出する：別の新興国へ、あるいは先進国へ

・既存勢力への示唆：可能な限り深くまで入り込む

・実現のポイント
‐現地の消費者を知る
‐現地の流通システムを学ぶ：新興国では商品を流通させるのが難しい
‐長期的な視野を持つ：新興国進出は思っているより難しい

4．ピンポインティングをおこなう

・業務を小さな単位に分けてモジューラー化し、各業務を世界中で最も適した地域に振り分ける。オフショアリングなど。

・ピンポインティングの目的
‐顧客との絆を築く
‐複雑性を分散させる
‐ビジネスモデルを刷新する

・既存勢力への示唆：再考し、再構築し、刷新する

・実現のポイント
‐既存の資産と向き合う：バリューチェーンが出来上がっている既存企業にとってピンポインティングは大変、チャレンジャーはゼロからの構築なので恵まれている
‐シームレスな連鎖を実現する：モジュール化する力、全体マネジメント力、モジュールをまとめる力が必要
‐すべての地域を生かす

5．大志を抱き、迅速に行動し、外に出ていく

・先進企業が最も驚いたのはスピード。急速に成長するために用いたのが合併・買収・提携・合弁

・重要なポイント
‐一気に規模を拡大する：チャレンジャーにとって買収は短距離走ではなくマラソン
‐他力を活用してブランドを構築する：ブランド価値を高めるために買収
‐組織能力のギャップを埋める
‐バーター取引をおこなう

・既存勢力への示唆：みずからの限界を知り、その限界を消し去れ　※既存勢力はためらいを捨ててチャレンジャー企業と絆を強めないといけない

・実現のポイント
‐数多くの役割を果たす：時にはライバル、時にはパートナー
‐戦略的に考える：買収の意義ではなく買収によって何が実現できるかを考える
‐バリューチェーンの評価を行う
‐外に出ていくための体制を作る

6．創意工夫によりイノベーションを起こす

・グローバリティの時代には現代的なイノベーションと臨機応変な創意工夫を組み合わせていく必要がある。

・イノベーションのための工夫
‐他社のアイデアを応用する
‐すでにあるものを活用する
‐矢継ぎ早にアイデアをだす

・既存勢力への示唆：あらゆる手を尽くしてチャレンジャーのイノベーションにやり方を学ぶ

・実現のポイント
‐協業する
‐多様性を追求する：西洋のノウハウと東洋のアイデアを組み合わせる
‐借用する
‐開発途上国に貢献する：政府の求めいているイノベーションを起こすことでその国と継続的な関係を築ける
‐それでも慎重に進む

7．多元性を受け容れる

・国によって色々と違う。その違いを違いを受け入れ活かしてこそ強みを発揮できる。

・多元性の時代を行く抜く為に
‐世界のどこで存在感を示すかを決める
‐各地域の特色を保つ：新興国の強みはその国が持つ多様性のなかにある
‐多極化する

・既存勢力への示唆：調和させる

・実現のポイント
‐さらなる多極化を目指す
‐オープンな環境を作る

■まとめ

・グローバリティは好機でもあり脅威でもある
・新興国で現地の企業とビジネスをするのは、先進国市場で既存勢力企業を相手にするのとは全く事情が違う
・グローバリティはいいことばかりではない、不満あり、混乱あり、不可思議あり、疲弊あり。だが同じくらい、活気や啓発、豊かさに満ちている。
・飛躍する方法はたくさんあり、どれが常に正しい、あるいは間違っているかは断言できない。けど飛躍するためには今までと同じことを続けるのではなく、グローバルな変革を遂げる必要がある

・グローバルな変革を遂げるための行動

‐自社の競争上のポジションを評価する：何が脅威で何がチャンスかは業界によって異なる
‐発想を変える：自分自身の目で見る、成功例を活用する、事実に基づいた分析を積み上げる、トップの人々を啓蒙する
‐自社の人材の現状を評価し、あるべき姿へ移行させる
‐好機をもれなく把握する：当初の目的から発展させあらゆる可能性を活用する
‐将来のグローバルな体制を定義する
‐創意工夫を促す
‐変革を最前線で指揮する

・グローバリティの時代に自社が成功をおさめるという心の準備はできているか？
・グローバリティにおける成功とは、いかなるものか
・チャレンジャー企業の幹部の多くが「自国の為、自国の将来の為に働いている」と堅く信じている
・あなたの行動、あなたの決断、あなたの考え、あなたのふるまいが人々の生活に影響を及ぼし、世界を変えていく。いい方向に変えるか、悪い方向に変えるか。それはあなたにかかっている。

ガラパゴス化する日本の製造業

今年の2冊目。

山場が越えてひと段落ついたと思っていたら、いきなり修論前回モードです。

授業も幸い修論テーマとかぶっているものが多いので必死のパッチでガンバリマス。


■市場背景：日本は現実を直視する必要がある

・世界では80％以下がミドルレンジにも関わらず、日本は特殊なハイエンド市場になっている
・新興市場が急速に伸び日本の市場は世界の30分の1レベル⇒BRICsも意識した製品開発が必須
・日本と異なるビジネスモデルの出現（台湾型ビジネスモデル：ボリュームゾーンを狙い撃ち）
・ダブルスタンダード化：日本の標準である高品質・高価格と、世界の標準である普通の品質・低価格の2つ市場が生まれること⇒日本市場はガラパゴス化している
・日本企業は営業利益率が悪く、コスト競争力を失っている

■事業環境

・エレクトロニクス事業環境を考える切り口

①人口、経済力と自国市場のみでビジネスできるか？および言語対応：自国に大きな市場が無い韓国台湾
②ハイテク優遇制度：圧倒的に少ない日本の税制優遇
③徴兵制と兵役免除、理系就職の国家的支援：韓国台湾は国家的バックアップ体制
④エレクトロニクス市場への本格参入時期：技術進化が早い為、後発企業に有利に働く場合あり
⑤米国との関係：水平的な米国との分業を行っている台湾企業

■台湾企業：90年代後半からエレクトロニクス産業のコスト構造を破壊し新たなビジネスモデルを創造

・台湾企業の特徴

①とびぬけた専業企業が出現
②水平分業モデルを採用、専業メーカーが多い
③グローバル市場を強く意識
④エレクトロニクス関連の企業数が非常に多くすそ野が広い
⑤日本企業と直接競合していない分野もある
⑥中国本土の企業とは一線を画す
⑦日本企業との関係は親和的な場合が多い
⑧米国との関係が深い
⑨PCを中心に世界の最先端の技術情報、顧客情報が集まる拠点となっている

・台湾企業成長の理由

①米国シリコンバレーとの人脈
②水平分業モデル、製造装置との分業化
③数の論理とBRICs市場の拡大
④人件費の安い中国市場での生産が可能なこと
⑤島国で集中投資が可能、情報の行き来も数時間ですむ
⑥エイサーからの20年以上の蓄積
⑦親日であることから日本からの技術流出を容易にする
⑧英語、中国語の二刀流
⑨国家の徹底的なバックアップ（誘致、税制、教育）

・台湾のエレクトロニクス企業

・EMS企業：メーカーからの受託で生産を専門的に行う
・ODM企業：相手先のブランド名で設計から製造まで手掛ける
・台湾の有力企業：ホンハイ、TSMC（半導体ファウンドリ）、AUO（液晶）

・台湾企業のリスク：中国大陸のローカル企業のキャッチアップ

■韓国企業（サムスン）

・サムスンの特徴

①果敢な設備投資でボリュームゾーンを徹底的に狙う
②半導体、液晶パネル工場などの徹底した集中投資
③サムスン系列も駆使したシナジーある垂直統合モデル

・日本企業との相違点

①グローバル市場を強く意識
②広告投資なども旺盛でブランド意識も高い
③執念の違い、撃たれ強さ
④儲ける時は徹底して儲ける
⑤マスマーケットに集中し、シナジーを追求した垂直統合を実践
⑥トップダウンとピラミッド型組織経営
⑦GDPに占める比率が高く、韓国そのものを支える企業
⑧大手電機メーカーが韓国は2社、日本は9社

■世界的潮流

・標準化を利用した企業が優位に立つ
①ルールを作った企業は日米欧が多い
②韓国台湾企業がルールを作る事は珍しい
③ルールを作った企業が必ずしも儲かるとは限らない
④ルールをうまく利用した企業がカツ
⑤世界のルールにすることが大切（国内だけでは不十分）
⑥特許の強い主張は一つの手段、執念が大切（特許を攻撃的姿勢で守る）
⑦ルールを作らないのも選択肢

・グローバル化の影響：給与体系、雇用体系、職に対する意識の相違

■世界で勝ち抜くためのビジネスモデル

・日本企業の躍進に対してジャックウェルチがした事
①日本企業の実力を認める
②日本と直接競合をさけるような事業分野を取捨選択
③テレビ、半導体売却、放送、医療機器を買収
④すばやい意思決定
⑤人員削減を含む事業構造改革を断行

・日本企業が韓国台湾企業と直接競合を避ける分野とは
①すり合わせ技術が生かせる
②機械的な機構部品が必要
③環境問題などで厳しい制約
④製造ノウハウが外部流出しにくい
⑤命にかかわり事故が絶対にゆるされない
⑥顧客から製造コストがみえないようにする
⑦最先端の技術力を発揮できる成長市場がある

・優良電子部品メーカ：日本電産、村田製作所など
①専業化が進んでいる
②工場のアジアシフトが進んでいる
③製造にすり合わせ技術が必要で工場のブラックボックス化が進んでいる
④技術力を駆使できるハイエンド市場が豊かに存在
※経営がトップダウンで迅速
※ローエンド企業とのチキンレースは避けている
※グローバル相手にビジネスしている

・解決しないといけない課題
①国内企業同士の合併がカニバリを生む
②M&Aの対象事業が対象企業の一部にすぎず再編が進みにくい
③リストラしにくい事業環境

結局「敵をしり己をしれば百戦危うからず」という事です