マーケティング近視眼

Marketing Myopia
T.Levitt

・企業が顧客に与える価値ではなくて提供する商品で自社のドメインを定義してしまう事。成長するチャンスを自ら放棄し衰退してしまう事が多い。

例）アメリカの鉄道会社　×鉄道企業　○輸送企業
映画会社　×映画を製作する産業　○エンターテイメント産業

・①人口拡大による市場成長②代替品は無い③生産量増加によるコスト減④品質改良によるコスト減
に頼った成長産業というのは無い。

・産業活動とは製品を生産するプロセスではなく、顧客を満足させるプロセスである。

・経営者の使命は
　-製品の生産ではなく顧客を創造できる価値を提供し、顧客満足を生み出す事
　-この考えを組織の隅々まで広げる事
　-その企業と取引したいと思わせるような活動をするためにあると考える事
　-こうした事を生み出す為に経営姿勢、進むべき方向、目標を設定しなければならない

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マーケティング近視眼にならずに成功した企業

・任天堂　×ゲーム機　○所有者の生活を豊かにするマシン
・ディズニー　×アニメ　○エンターテイメント
・マドンナ（？）　×アルバムのセールスで稼ぐ　○コンサートで稼ぐ

失敗した企業

・タワーレコード
・長銀

今後なりそうな企業

・レンタルビデオ店
・家庭でのガス

ジャック・ウェルチのGE革命

今年の15冊目。

これからしばらくジャック・ウェルチ祭りになる予定です。

しかしGEの内部監査について詳しくかかれた本ってないんかなー。


■ジャック・ウェルチの革命

「統合された多様性」：CEC

「境界のない組織」：ワークアウト

「グローバルリーダーシップ」：

「ビジネスエンジン」：市場地位が1位か2位の会社

・メッセージは大きな考えだが、シンプルでわかりやすいものでなければならない。
・ワークアウトをはじめる前に企業自身が筋肉質になっておく必要がある。
・満足感を感じている従業員は、生産性の高い従業員になると考えている。
・キャッシュフロー、顧客と従業員の満足度が重要

■プロセス（日本企業変革の為のハンドブック）

1．変革への目覚め

①危機意識をつくりだす
②社内の抵抗に対処する
　・今までの習慣、社内の権力構造、長い間形成されてきた考え
③抵抗との戦い　
　・抵抗は組織の命令系統で起こる。
　・「警察」「メディア」「教育システム」を掌握する

2．ビジョンの構築

①ビジョン構築のための準備
　・マネージャーと共に現状を深く把握する時間を持つ
②ビジョン作成プロセスの性質
　・ビジョンは多くの人が参加し「発言しながら考え」フィードバックを受けながら作成することが必要
③ビジョンの作成
　・チャレンジングであり
　・理解しやすく
　・単にある個人の夢でなくチームのコミットメントを示すものであり　
　・固定化された静的なものではなく、時間の経過と共に発展していくもの

3．組織の再構築

①あなたの組織で境界がどれくらい支配的かを評価する
　・垂直的境界、水平的境界、外部との境界
②トップの社会的建築
　・まずトップから変える
③変革への全社的な取り組み
　・全ての従業員を変革に巻き込む
④ワークアウト運動への着手
⑤ビジョンをサポートするための人事制度
⑥継続的な変革

H.ミンツバーグ経営論

今年の14冊目。

面白かった！けどあまりに長すぎて（405ページ）最後のほうは辛くなってきた。

というより読み終えることを目標とした読み方って良くないですよね。

前にも書いたように経営は右脳でというところが心に響いたんですが、それ以外にも着眼点がおもしろいなぁという点が多々ありました。

帯に書かれている、「ミンツバーグは子どもの目を持ち、老大家の頭を持った、異能の人である。」というのがまさにピッタリとくる人です。

■マネージャー

・マネージャーの役割
-対人関係における役割（看板的、リーダー的、リエゾン的）
-情報に関わる役割（監視者、散布者、スポークスマン）
-意思決定に関する役割（企業家、障害排除者、資源配分者、交渉者）
※重要なのはリーダー的、リエゾン的、障害排除者

・計画は左脳で経営は右脳で

・プロフェッショナルには見えないリーダーシップが必要

・全てをマネジメントする事はできない。現実を見据えて。

・マネジメントの5つのマインドセット
-内省：自己のマネジメント　
-分析：組織のマネジメント
-広い視野：外部環境のマネジメント
-コラボレーション：リレーションシップのマネジメント
-行動：変革のマネジメント


■戦略

・戦略は未来の計画であり、過去の踏襲でもある
・戦略はこれを実践する人々のエネルギーが注入されて、初めて価値を有する。（フィリップ・セルズニック）
・プランニングでは何が不可能で何が可能なのか？

■組織

・アドホクラシー：相互に作用しあうプロジェクトチームの構造
・一貫性、統一、適合　-調和-　が組織設計上の最大要因
・全てを満足させる組織はありえない、最もうまく機能する方法を選び、その結果を甘受すべきである。

■いい言葉

・経験は消化、熟考、体系化、合成といったプロセスを経て初めて血となり肉となる。
・分析とは本来「解きほぐす」という意味である。（ギリシャ語の語源）
・生物学者によれば、興味深い自称の多くは森と平原、陸と海などの境界で起きるという。そのような場所では環境が変化に富むため、実に多彩な種が生まれるのだ。
・作風を変えない人は世の中から忘れ去れて行く。変化を求め続ける人たちはアイデンティティの喪失という危険が伴う。
・手段と目的の混同こそ現代の特徴である。（アインシュタイン）

プレゼンテーション

監査に異動して8ヶ月。昨日異動してから初めてプレゼンをしました。

久々のプレゼンという事で、結構緊張してしまい、以前に比べると腕がなまってるなと思い反省しました。聞いている人のリアクションを確かめたり、抑揚をつけたりと。

営業の時はおそらく週に1回位はしてたと思います。場数を重ねることで上手にできていたんだろうな。

これからもプレゼンの機会もおそらく年に1回位しかないと思うので、これ以上腕が落ちないように、がんばらんと駄目ですね。

プレゼンで確実に笑いを取れるようになりたい。

■今日の気づき

寝ている人を探しながらプレゼンすると良い。

本当？

目の前の峠を登ろう

後藤卓也（花王前会長）
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目の前の峠があるのなら、汗水垂らして登りましょう。頂上に達したら、次に目指す峠が見えるかもしれない。断崖絶壁で先に行けなかったら、麓に戻ってまた別の峠を目指せばいい。

苦悩というものは前進したいって思いがあってそれを乗り越えられる可能性のある人にしか訪れない。だから苦悩とは飛躍なんです

イチロー
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イチロー特集2

この言葉はすごい！

人事を尽くして天命を待つ的な要素と、ピンチはチャンス的な要素と・・・・

いろんな名言の要素がサラリと入って。イチローって時に言葉が難解過ぎる事もあるけどこの言葉は心にスッと入ってきますね。

100年に一度の不況も100年に一度のチャンスですよ！

自分で無意識にやっていることを、もっと意識をしなければならない

イチロー
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少しというかかなり遅いですがWBC2連覇にあやかり、イチローの名言特集。

暗黙知の形式知化的な発言。その前段階で自分の中で無意識を意識に、ただの暗黙を暗黙知にしないといけませんね。

計画は左脳で、経営は右脳で、

H.ミンツバーグ 「H．ミンツバーグ経営論」

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「経営は右脳」でと言ってしまうと先天的な才能やセンスが無いと経営できないという意味にとれてしまいますよね。そうすると「経営は勘と経験と度胸」という言葉と同じく否定的な響きを持ってしまうかもしれません。けど両方の言葉ともきっと真実を表している言葉なんだと思います。

だれもが経営できるわけではないし、芸術家と同じある種の才能、ひらめきが必要なんだと思います。

もちろんミンツバーグは右脳だけではなく、左脳も必要、「分析力と直感力を人間の頭脳が持ちうる最良のバランスにする事」といっています。

ゴッホのようなすごい絵は書けなくても絵のうまい人がたくさんいるように、ジャック・ウェルチのような大経営者にはなれなくても良い経営はできるわけですし、そもそも自分には才能が無いとあきらめてしまうのは面白くないので、まぁがんばっていきたいと思います。

ちなみに絵の才能は絶対無いのでもうあきらめてしまってますが･･･

右脳を鍛える

以前、入社3年目になる会社の後輩と成長について話していたときに次のような話をしました。

「入社2年目位まではとにかく与えられた仕事を一生懸命がんばれば良い。仕事をするだけでほっといても成長する事ができる。

その後は成長する為に様々な努力をしなければならない。本を読んだり、自己啓発したり、社外の人と交流をもったり。

けど最終的にはそれだけでは成長できなくなってしまう。会社の経営者に絵を描いたり、仏門に入ったりする人がいるのは、芸術や精神的な修練を積む事でさらに自分を成長させようとしているんじゃないんかなぁ･･･よくわからんけど･･･」

とまぁ最後は尻すぼみになってしまったんですが、その時は自己啓発をしなさいという事で話をしました。

でこんな話を持ちだしたのは今読んでいるH. ミンツバーグ経営論という本の中に、「経営は右脳でする」という内容があったからです。経営者が行う問題解決や意思決定は秩序だったものでは無く、様々な状況下で様々な内容で起こる。それらは右脳の特性に当てはまるとの事。

そこで、以前後輩に話した経営者は芸術的な事を行う事で右脳を鍛え（活性化？）させて自らを成長させていたんだという結論につながったわけです。

今の自分は第2ステージの段階ですが、将来を見据えて今日から右脳を鍛えるぞー！

コトラーの戦略的マーケティング

今年の13冊目。かなりサボリ気味ですね。

やっぱりマーケティングは面白い。監査も大事だとは思うけど外向きに仕事を行い価値を生み出す仕事をしたいなー。

どうすれば被監査部門の協力を得られるか？

話し手を真剣にさせるのは2点が重要。「よくぞここまで調べてきた」という前もっての周到な準備と、的を得た質問である。

先日読んだ聞き取りの作法に書いてあったことです。

周到な準備はどれだけの事実を集められるかにかかってくる。資料を要請して出してもらうだけでなく、DBやシステムを開放してもらい、可能な限りの資料に触れることができるようにする事が必要。加えて被監査部門の業界や業務プロセスについて学んでおく事も必要。

的を得た質問は仮説の質にかかってくる。もちろん良い仮説を作る為には事実は多ければ多いほど良い。そしてその事実をもとに良い仮説を作るには・・・難しいですね。

聞き取りの作法には

・パイロットサーベイ　被監査部門に詳しい知り合いに相談する、正式に被監査部門を訪ねる（事前ヒアリング）

・OJT　経験を積みスキルを向上させていく。

・比較する

・ブレーンストーミング

なんかがあげられています。

まずデータ収集やパイロットサーベイなど今すぐできる事を着実にやっていき経験を積むことでスキルを高めて行くしかなさそうですね。

被監査部門の「改善したい」という気持ちがなければ良い経営監査はできない

そろそろ年度末。昨日は僕の所属するグループの08年度総括をする会議がありました。

そこでまぁいろいろと議論があったのですが、そこで思った事です。

自分がいくら「好き、好き」といっていても相手が自分の事好きでなければ、愛は生まれませんもんね。違うか？

どうすれば経営に役立つ監査ができるかという事なんですが、やり方や考え方より被監査部門の協力を得ることが一番大事なんじゃないかとふと思いました。

で、そうするにはどうすればいいかと考えてみました。

1．実績を積み重ねることで、社内での価値を高める。

2．監査部門が経営層へのキャリアパスになることで被監査部門が監査に協力する事への動機付けになる。

3．相手の要望を受けて監査を行う。

GEなんかはもろに2→1という形で効果的な監査ができている気がしますね。あくまで想像ですが。

そう考えると、おそらく明日からいい経営監査を行えといってもできるもんでは無いですね。現在の何の権限も無い立場で2や3をできるわけでもないですし。リーダーに意見を言って少しでも反映してもらう事。そして1番目の実績を積み重ねていく事をするしかなさそうです。

風車 風が吹くまで 昼寝かな

広田弘毅

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東京裁判で絞首刑を宣告されたA級戦犯のうち、ただ一人の文官であった元総理、外相の広田弘毅氏が左遷ともいうべきオランダ公使に任じられた時詠んだ句。

先日引退を表明した将棋の中原名人ががスランプにおちいり無冠になった時、ファンから贈られた本の中のにあったこの句に支えられたと今日の日経新聞に紹介していた。

うまく行かない事があっても、腐らずに自然体でいればまたうまく行く日がくる。不遇な立場に追いやられても、捨て鉢にならずを耐えていれば、また陽の当たる日々がくる。

今は幸い公私共に充実した毎日を送っています。けど今までの人生を思い返してみると何事もうまく行かない、全くやる気が無い時期というのももちろんありました。

今後もそういう時期が当然あると思う。けど、そういう時はこの句を思い出して前向きに頑張っていきたいと思う。

ザ・ゴール２

今年の12冊目。

前作のザ・ゴールで書かれた生産管理に関する制約理論（TOC）を思考プロセスに応用させた一作。

ビジネス小説という形態をとっているため楽しくサクッと読めました。けどその為面白かったーという感想だけに終わりほとんど理解していないような気が・・・ビジネス小説ってそうなってしまうケースが多いんですよね。

本来は自分でチャートを書きながらしっかり理解しながら読み進めていかなければいけないんだと思います。この本も後半になるに従い図が無くなり文章だけになってます。著者はおそらく書きながら読めと思ってるんでしょうね。

ケースで学ぶ TOC思考プロセスでケースをときながら理解を深めようと思います。

■思考プロセス

・「何を変えればよいか？」「何に変えればよいか？「どのように変えればよいか？」といったプロセスを系統的に考える事。

・思考プロセスを考える実行する為のツールは下記のとおり

①現状問題構造ツリー：「何を変えれば最大の結果が得られるか」を明確にする手法。問題点（UDE：好ましくない結果）を列挙し、因果関係を見つける事で変えるべき根本的な問題を見つけだす。思考プロセスの最初のステップ。

②雲（対立解消図）：問題の根本的な原因となっている矛盾や対立を解消するための手法。現状問題構造ツリーで見つけ出した根本的な問題を雲を使って「何に変えればよいのか？」を考える。

③未来問題構造ツリー：雲を使って考えた問題解決策を実行したらどうなるかを検証する手法。根本的な問題が解決した状態で現状問題解決ツリーがどう変化するか示し新たな問題が生じていないかを検証する。

④前提条件ツリー：「どのように変えればよいか？」を考えるための手法。目標を達成する過程で発生する障害（前提条件）とそれを克服する中間目標を展開。因果関係だけでなく時間的順序関係が重要。

⑤移行ツリー：思考プロセスの最後のステップで実行計画に相当する。前提条件ツリーで展開した各中間目標を達成するために必要な行動を示す。時間的順序が重要。

聞きとりの作法

今年の11冊目。

経済学の研究をするために、企業に実際インタビューに行くときのやり方を書いた本。この本も監査との共通点がいろいろあるなと思った。

外部と内部の違いがあるが受ける側が企業であり忙しい業務の中の貴重な時間を割いて対応している点。インタビューする側が業務や企業のについて精通していない点等。

監査の場合はついつい上目線で対応するのが当たり前みたいになってしまいがちなので、相手の事を思う気持ちは強く持たないといけないと思いました。


■相手への配慮

・相手のコストに配慮する。（時間をかける事がいい聞き取りでは無い）
・ていねいに依頼する。

■仮説の重要性

・仮説の設定こそが最も重要。良い仮説が無いと新たな発見はできない。
・対象職場の仕事の種類、企業規模、技術類型などをはっきり認識しておく。
・できたら複数の仮説を用意する。

■インタビュー時

・具体的に聞く、最近の例を聞く
・聞きたい事をまとめて、聞き取りリストを用意する。
・現場で聞く
・相手の協力を得るにはよくぞここまで調べてきたという周到な用意と的を得た質問が重要
・自分の知らない事も失敗を恐れず聞きなおす
・意見を押し付けない、議論しない
・聞き取りの後はしっかりとまとめる。

図解 会計のしくみ

今年の10冊目。

簿記の勉強をしてから、会計に対する知識は増えたと思います。

という事でまぁ簡単に解るかなと軽い気持ちで読み出したところ。財務諸表全般、PL、BSといった前半は快調に理解したがキャッシュフローあたりからだんだん雲行きが怪しくなり財務分析、管理会計のあたりで？？？といった状態になりました。道はまだ長いですね。

簿記はあくまでも財務諸表を作るプロセスを学んでいるだけで、財務諸表を読む力はつかないんですね。簿記を学び出すまで知りませんでしたが。

今後は一歩先を進んで経営分析の勉強に力を入れて行きたいと思います。

長年監査をしている人曰く、財務分析はただ単に式を覚えるのでは無く、財務諸表を見ておかしなポイントをつかめるレベルまでならないといけないそうです。

じーっと見てると財務諸表が語りかけてくるそうです。匠の領域ですね。

会社の研修

今年で35才になると言う事で、一度自分のキャリアについて見直しなさいという事なのか社内で2日間の研修を受けました。

内容的には一般的な自己啓発本に書かれている内容とそんなに大差はありませんでした。けど、2日間自分についてじっくり考える機会というのはそうないので、非常に有意義な時間をすごしいいアウトプットが出せたと思います。ありがとう会社。

今年も仕事に関する目標は「監査能力向上」ってなんにも考え込まれていないものでしたしね・・・

私の会社では大体5年ごとにこういうキャリアについて考える研修があるようです。5年後また有意義な研修にできるように5年間、まずは1年間がんばりたいと思います。


【未来　将来に向けての私】

■仕事に対する価値観
・新しいチャレンジを自己の成長により成し遂げる
・仲間と互いに高めあい、楽しく全力で働く

■5年後のキャリアビジョン
・自社での経営監査体制の構築
・監査業務を通してあらゆる業務プロセスに精通しており、あらゆる部署に人脈を持っている
・監査業務を通してマネジメント能力と大局観を身につけている
・海外の拠点に異動しマネジメントを行う事になっている

■ビジョン達成の為に獲得する知識やスキル（1年後）
・会計、J-SOX、法令コンプライアンス、業務監査についてリーダーとして実施できるれべるの能力を身につけている
・経営監査に対する知識を習得している（自社でどのように行えばいいのかという自分の考えを説明できる、他社の取り組み事例を3社説明できる）
・MBA取得

■ビジョン達成の為の決意
・今日5年後の事を考えながらワクワクしながら作った気持ちを忘れないで、まずは1年間走り抜けようと思います。毎日忘れないで行動する為にブログの更新を継続的に行います。

【行動テーマ】

■会計、J-SOX、法令コンプライアンス、業務監査についてリーダーとして実施できるれべるの能力を身につけている（2009年11月まで）

①知識・ノウハウの向上
・社内でのレビューにスケジュール的に可能な時は全て参加する
・業務プロセス（生産、開発、人事、経理、戦略）に対する本を読む（5月まで）
・関連法案ポイントをA4にまとめる（5月まで）

②事前準備の徹底
・監査前に関連部署の人に業務プロセスを教えてもらう
・システムを使い数字の深堀をしておく
・DBを開放してもらい被監査部門の状況を理解しておく

③監査で学んだ事をまとめる
・監査を行って感じた事、反省した事をまとめる
・被監査部門の業務の中で良いとおもった事を「ベストプラクティス事例」としてまとめる

■経営監査に対する知識を習得している（自社でどのように行えばいいのかという自分の考えを説明できる、他社の取り組み事例を3社説明できる）

①業務を通して習得する
・社内でのレビューにスケジュール的に可能な時は全て参加する
・2009年12月以降経営監査に参加できるように要望する　（9月面接時）

②他社の取組を調べる（3社）
・調べる会社のリストアップ　（10月まで）
・関連書籍を読む（各社2冊）（12月まで）
・MBAの研究テーマにする
・対象企業にインタビューに行く

③コンサルティング能力の向上
・コンサルティングに必要な能力について調べる（10月まで）
・調べた能力についての本を読む（12月）

■MBA取得

①毎日3時間勉強する習慣をつける
（その他は通学後に検討）

経営学のフィールドリサーチ

今年の9冊目。今週の2冊目。

経営学の研究する際にどのように研究対象に迫るかについて書かれた本。どうせ堅くて難解な本なんだろうなーと思ってたんですが、読んだら本当に面白かった。

意外な発見としては、これって監査にも通じるという事がたくさんあった事。よく考えたらフィールドリサーチによる研究も監査も、インタビューなど様々な方法で相手の事を深く理解していく事では一緒。そりゃ共通点もたくさんありますよね。

相手が言っていないのにこんな事いいたいんだろうなと勝手に想像してしまう事。仮説にあうように事実を都合よく理解してしまう事。この2点は最近の監査で経験したところだったので、事実を正確に捉えるよう気をつけないといけないなと思いました。

ジャンルにとらわれず様々な本を読むっていうことは重要だなぁと改めて思いました。自分で本選んでるとついつい偏ってしまいまがちになりますもんね。

■ポイント

・理論と実証をあわせこむ
・知りたいという熱意をてこにする
・観察対象に接近する
・事実を正確に捉える
・相手が言ってもいないのにこういう事をいいたいんだなと推測して理解してはならない
・「データを得る前に理論をつくるのは決定的な間違いだ。人はそれと気づかず理論に合わせて事実を捻じ曲げはじめる、事実に合うように理論をつくるのではなく」シャーロック・ホームズ

ウサギは亀を見ていた。亀はゴールを見ていた。

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有名なウサギと亀の話。

内容は知っていると思いますが、じゃあ「なぜ亀はウサギに買ったのか？」っていう質問に対する答えです。

今相手に勝っているとか負けているかで気を抜いたりがんばったりするのではなく、最後までゴールを見続けて前進し続ける。

昨日会社の研修で講師の方から聞いた言葉です。

中学・高校時代に全く勉強せず、家族からは「勉強する才能が無い」といわれていた私ですが、亀のように目標を見続ける才能が無かったんですね。目標も持っていなかったような気がしますが・・・

今はがんばってますよ！

じっと立っていて、つまずくことはあり得ない。速く動けば動くほど、つまずく可能性は高くなる。しかし、どこかへ到達する可能性も高くなる

チャールズ・ケッタリング

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今読んでいる経営学のフィールド・リサーチ
という本に載っていた言葉。

チャールズ・ケッタリングという人は初めて聞くので誰だ？という事で調べて見ました。発明家で自動車のスターター等を発明しGMの副社長に最終的になった人みたいですね。

何かを成し遂げようとすると失敗したり、まわりと軋轢を生んだり、抵抗勢力が出てきたり・・・といろいろあります。そういう事を恐れずに挑み乗り越えて初めて達成する事ができるという事ですね。

朝3時起きでなんでもできる

これから1ヶ月、毎日朝3時に起きて4時間勉強してから会社に行こうと思います。

といっても今日はいきなり寝坊して4時に起きたんですが…

簿記の学校に行っている時は週3回会社が終わってから授業を受けていました。しかも授業開始が7時からなので6時から7時までは自習ができるという事で1日3.5時間位は勉強ができました。授業が無い日も講義のDVDを予習のために見たりして、帰宅前にほぼ毎日勉強できていました。

それがMBA行くまでは本読んで基礎知識つけるぞー！と思ったのはいいのですが、会社から家に帰って夕食の時についつい晩酌をしていしまい、しかもビールを1本ぐらいで終わればいいのに、ついつい深酒をしてしまいそのまま布団に直行というパターンに。

かといってわざわざ会社終わってからカフェやファーストフードにこもって勉強して帰るというのも何かめんどくさいなーって気が。子供にも会いたいですしね。

という事で会社終了後家にまっすぐ帰って、子供と楽しく夕食食べて、ほどほどに飲んで、早く寝て、朝早くおきて勉強しようと思ったということです。

朝2時おきでなんでもできるという本があったと思いますが、さすがに2時は無理ですね。

経営は十年にしてならず

今年の8冊目。今週の1冊目。

ローマ-は1日してならず。そして優良企業もしかり。

優良企業が最高の能力を発揮するためには一人の経営者による10年以上の長期政権が必要。大企業の経営者と名のつくものは駅伝の一区間ではなくフルマラソンを走りぬき大計を成し遂げることを理想とするべきである。

という事で「リコーの浜田広」「花王の丸田芳郎」「田辺製薬の平林忠雄」「キヤノンの御手洗冨士夫、賀来龍三郎、御手洗毅」「GEのジャックウェルチ」の事例をとおして一人の経営者が長期政権の中どのような事を行ったかを研究した本。

私が目標どおり、50才までに社長にったらちょうど10年の長期政権を築ける予定です。社長になる為の能力を身につけるのではなく、経営者として改革をしていけるような人間にならなければいけないと思いました。

リコー　浜田広

・企業ドメインの設定　ドメインを文字を処理するのではなく画像を処理するとしたことで画像処理のデジタル化をすすめた。
・技術の育成　地道な蓄積だけでなく研究所の設立、先行投資等を行い技術育成を行った
・責任をとる　商品発売権を自ら握り、事業部長レベルではできない不採算事業からの撤退や高コストなデジタル複写機の投入を行った。
・大局観の養成　若くして社長室長になり企業を俯瞰する事で大局観を養った。
・トップの要件とは自分の分野の習得、リコー全般の習得、人間性
・技術と販売の関係を濃密にできる相手役との出会い

花王　丸田芳郎

・強さ　改革を経験に伴う熟慮に裏打ちされた信念によって強く推し進めていったり、全員を鼓舞する最後の一声を発する力を持っていた。
・創造は心の中から出てくる。豊かな情熱が英知と重なってこそ真の想像がありうる。そしてそれは青年期にぶち込んでおかなければいけない。
・大局観を持つ
・本人だけでなく役員の果たした役割も大きい

田辺製薬　平林忠雄

・開発基盤の確保　研究室に人材投入、無配時にも研究開発費投入
・利益を度外視した戦略　「最初から儲けようと思っていない、わが社の研究と技術の高さを世界各国に示すことができたらそれで十分である。」
・事業への思い　兄の死
・常識に惑わされない　青年期に学んだ真実一路の精神と経済学の原理が通説に対する抵抗力となった
・失敗から学ぶ
・経営観　知識を持つ、興味を持つ、アイデアを生み出す、真実一路、勇気ある実践

キヤノン　御手洗冨士夫、賀来龍三郎、御手洗毅

・オーバーエクステンション（経営戦略の論理　伊丹敬之）
企業が現有資源と組織能力を部分的に超えた挑戦をすることから生まれる不均衡が、企業の成長ダイナミズムをもたらす
オーバーエクステンションの条件：強力なリーダーシップ、財務的体力、見えざる資産の蓄積を進めること、競争上の弱みを補完するプロテクションを持つこと、苦しい競争に耐えながらも敗退せずに粘ること

GE　ジャックウェルチ

・どのような組織にしようが、ボトルネックはトップの管理限界にあるので管理する対象でなく管理する中身を変えた。
・個別の事業には寿命がある。企業が生きながら得るために事業ポートフォリオを組み替えるのがトップの仕事
・どこまで難しい仕事に挑む覚悟を持ち、どこまで遠い将来のことを真剣に考え抜くかが重要
・事業選択の基準を持つことがポイント　
ウェルチのポイント　新規参入は皆無に近く、少数大手間の競争が繰り広げられる業界で、民間か規制緩和された業種を対象に、グローバルに広がりを持つ特定多数の顧客を相手に、取引を繰り返し行うが、先導的な主要顧客は米国にいて、製品に工夫の余地がある
・組織は人に従う　いくらよくできた組織でも、それが機能するかどうかは誰がそれを率いるかによる。逆に秀でた人間が率いれば、できの悪い組織もなんとか機能する。
・事業計画を形骸化させない　事業計画は事業組織が自らのためにつくるもの。社内の儀式が優先されて社員のエネルギーが顧客に向かわないとしたら、由々しき無駄である
・ウェルチが人員の見極めを行う際にした質問
1．市場はグローバルに動いていて、今後数年間にどう変わるのか？
2．競合はこの流れを変えるべく、直近の3年でどのような動きをとってきたのか？
3．こうした流れや動きに対して、直近の3年であなたは何をしてきたのか？
4．向こう3年で競合がとりうる行動のうち一番恐るべき可能性は何か？
5．以上すべてを考慮したときに、もっとも有効な対抗策は何なのか？
・標準化　仕事のプロセスとそれを支える言語の体系がGEのなかでは標準化されている
・ゴールを見た経営　最初から15年あれば何をできるのかを見つめていたからこそ大きな仕事ができた
・人材育成を重視　人材の成長のためには自己啓発、組織風土、人材計画、社内教育が重要
・経営理念の明確化　組織理念が明確化されているために、多様な個人の哲学に依存しなくてすむ
・自らの考えを緻密な文章に現せるまで研ぎ澄ました
・分権化の理念（コーディナーの書いたGEの分権化の理念）
1．分権化は決定権限を現場に置く
2．包括的にみてそれが望ましいのは、生きた知識と生の理解に基づいて判断を下させるから
3．詳細な報告や事前承認が求められるようでは、分権化は機能しない
4．分権化は大抵の場合下の人間が健全な判断を下すだろうという信頼の基に成立する
5．本社は少数精鋭のベテランで構成し、現場にサポートとアドバイスを与えるだけ
6．中央集権の経営計画は分権経営に勝てない
7．経営目標、組織構造、経営政策、業績指標は全社で共有するが、その適応の仕方はバラバラでよい
8．任せたといいながら任せきれない上司は自立した部下の成長を妨げ、組織を混乱に陥れる
9．決定権限を握るものはそれに付随する責任を全面的に自覚しなければならない
10．人事は業績を測定して、成長に報酬で応えると同時に無能を組織から除外しなければならない。

目標 簿記後MBA入学前

簿記も一段落し、4月からのMBAに向けて気が抜けないように新たな目標設定をしたいと思います。

・読書　本を週に4冊読む
・英語力向上　iKnowの基礎TOEICを終わらせる

MBAの勉強に必要な基礎知識の向上と語学力の向上が目的。変更していこうと思っていますがとりあえず。

なんか英語の効果的な勉強ってないもんなんですかねー。

目標　本　iKnow

3月1週　1冊、
3月2週
3月3週
3月4週

問題解決プロフェッショナル「思考と技術」

今年の7冊目。

論理的思考について書かれた本は数冊読みましたが、非常に読みやすくいい本だと思います。クリティカルシンキング（論理的思考）については以前ビジネススクールで習った事があったので復習のいいきっかけになりました。

■ポイント

・問題解決力に優れた人はとにかく良く考えていることと、自己責任において自分の結論（仮説）を持って前向きに実行する力を備えていること。
・「わかること」と「実行できること」は足し算ではなく掛け算であり、どちらかがゼロになれば結局何も生まれない。
・問題解決のプロフェッショナルになるには走りながら解決する

■問題解決の為の3つの行動規範
・ポジティブメンタリティー
・ロジカルシンキング
・パラダイム転換

■2つの思考
「ゼロベース思考」「既成の枠」を取り外す
・自分の狭い枠の中で否定に走らない
・顧客にとっての価値を考える

「仮説思考」常にその時点での結論を持ってアクションを起こす
・アクションに結びつく結論を常に持つ－結論の仮説
・結論に導く背後の理由やメカニズムを考える－理由の仮説
・「ベスト」を考えるよりも「ベター」実行する－スピードを重視

■2つの技術
「MECE」モレはんばいかダブリはないかをチェックする
・モレによって的を外していないか？
・ダブリによって効率を阻害していないか？
・でとらえ、最後に優先順位をつけているか？
例：3C＋1C、ビジネスシステム、4P、PPM、

「ロジックツリー」限られた時間の中で広がりと深さを押さえる

原因追求のロジックツリー　WHY？、どうして？で展開
・「広がり」を押さえないと的外れ
・「深さ」が十分でないとアクションに反映されない

解決策具体化のロジックツリー　SO WHAT？、だからどうする？で展開
・的を外さない事
・すぐにアクションに結びつくような具体性があること

■1つのプロセス
「ソリューションシステム」

1．課題を設定する
1.1．主要課題の設定　何かと比較する
1.2．個別課題の設定　背後のメカニズムを考察する

2．解決策の仮説を立てる
2.1．解決策はコントロール可能なものになっているか
2.2．総合解決策は全体の資源配分を考えているか

3．解決策を検証・評価する
3.1．個別解決策の検証　ファクトベースでチェックする
3.2．総合解決策の評価　ハードとソフト両面から判断する

■実践編
ワンポイントレッスン
1．チャートやグラフで経営を考えるクセをつける
2．シェア分析：問題は市場のカバー率かあるいは競合とバッティングした時の総合力の差か？
3．パレート分析：「20-80」のルールは生じていないか？
4．問題解決の為のインタビューのコツ
5．CS・CE分析：顧客にとっての価値を高めているか？
6．付加価値分析：自社の価値を生み出す源泉はどこか？
7．価格分析：「価格弾性値曲線」と「マークアップ方式」