情報の非対称性

こんにちわ。

なぜか（？）本日からアクセス急増なので改めて御挨拶です。

へんなお願いですが、僕が知らない間に見られていると恥ずかしいので、同級生（同期生？クラスメート？）でこのブログ見た人はコメント、メール、直接言うなんでもいいから一声かけていただけませんか。

ブログに公開しておいてこんなこと書くの変なんですが、周りの視線が気になってしかたありません。

自分は知らないのに、他の人に自分のすべてを知られている。ストーカー被害ってこんな感じ？

なわけないですね。

という事で今後ともお願いします。

おもしろき事もなき世をおもしろく

高杉晋作(辞世の句）
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なんで名言にこの言葉を入れ忘れてたんだろう。一番最初にいれなければいけない位大事な大切な言葉。人生が面白くないのは自分の責任。自分自身で自分の人生をおもしろくしないといけない。

先日、高校の友達と偶然町で出会った。1時間位近況などについて話し合ったんだけどそこで再三言われたのが「えらい落ち着いたなー」という言葉。

これって決して褒め言葉じゃないですよね。

確かにその友達と一緒にすごした中学、高校の六年間は（自分ではそんな風に思ってはいませんでしたが）めちゃくちゃで、何か面白い事無いかなって感じで、オトコばかりでアホな事ばかりやっていました。全く勉強しませんでしたが・・・

そして大学に進み、こちらも男子校で6年間過ごした反動かどうかはわかりませんが・・・楽しかったなー。この時も全く勉強しなかったけど・・・

そして就職して、いい意味でも悪い意味でも社会に揉まれ、結婚して、子供も生まれ・・・剥き出しのナイフ程の切れ味は元々無かったですが、ちょっとはあったエッジが全く無くなって、切れない、さえない普通のおじさんまっしぐらになってしまってる訳ですね。

それは寂しい。「えらい落ち着いたなー」なんて言われている場合じゃないよ。

今年の目標の「刃を研ぐ」。昔あったエッジを取り戻そう。そして人生をおもしろく生きよう。

マクドナルド プレミアムローストコーヒー(2)

以前マクドナルドのコーヒー戦略についてマーケティング観点から考察（そんな立派なものでは無いですが）をおこなったんですが、本日日経新聞に面白い記事がでていました。ちなみに前回の考察はこちら。

記事の内容はコーヒーをファーストフードで飲む人が増えた為、スタバやタリーズなど専門店利用を減らした人が3－4割いるというもの。不景気の追い風をうけた事もあるんでしょうが、原田戦略が見事にはまったって事ですね。その結果を踏まえて現在習っている事も含めて改めて考察してみようと思います。

■業績

・マクドナルド業績　20年12月期、昨対102％、営業利益116.8％
・スタバ業績　21年3月期　昨対106.4％　あれ伸びてる？と思ったら営業利益は昨対82.1％、既存店売上は97.2％でした。
・ドトール　2009年2月の単月実績、売上93.8％、客数89％

■マクドナルドの戦略

・細かい戦略は前回考察どおりですが、食事以外の閑散時間帯の売上アップを狙うというのは範囲の経済っていう話ですね。

■プレミアムローストコーヒーはイノベーションか？

イノベーションのジレンマにあった「技術の進歩は顧客が求めるニーズのペースを上回る事がある」という話。スタバのコーヒーって消費者が求める以上の物かもしれませんね。

エスプレッソにミルクを加えておいしいコーヒーが売り（想像）なんでしょうが、僕はスタバに行っても本日のコーヒー以外飲んだことありません。新聞にも「ミルクや生クリームが入ったコーヒーはスタバで、それ以外はマックでと使い分けている」という消費者の声もありました。

マクドナルドのコーヒー戦略は普通のコーヒーで良いっていうスタバの下にあるぽっかり開いたところを狙ったって事ではないでしょうか。

■ローエンド型破壊

また現在よんでいるイノベーションへの解によると破壊型イノベーションかどうかを確認する為に下記の質問に応えるというのがありました。破壊的イノベーションを新市場型破壊とローエンド型破壊の2種類にわけているのですが、今回はローエンド型の破壊ですね。

Q1　市場のローエンドには価格が低ければ性能面で劣る（が十分良い）製品でも喜んで購入す売る顧客がいるか？

Q2　こうしたローエンドの「過保護にされた」顧客を勝ち取る為の必要な低価格でも、魅力的な利益を得られるようなビジネスモデルを構築する事ができるか？

そして

Q3　このイノベーションは業界の大手企業全てにとって破壊的だろうか？もし一社もしくは大手のプレーヤーにとって持続的イノベーションである可能性があれば、その企業の勝算が高く新規参入者の勝つ見込みはほとんど無い。

A1　マクドナルドのコーヒーはラテとかないし確かに性能面で劣るけど普通のコーヒーを求めるうえでは十分ですよね？喜んで買う顧客沢山いると思います。

A2　ビジネスモデルは成り立つ。既存の資産を使うだけで追加の固定費は発生しない、しかも原価も高く無い事が予測される。

A3　ここは難しいが、既存のコーヒー店はカニバリを起こす為、マクドナルドと戦う事が出来ない。その他缶コーヒーメーカーは店舗網を持っていない。コーヒーベンダーメーカーが、ベンダー脇に机など休憩スペースを置き売上を伸ばしているという話を聞いた事があり。

企業を成長させる方法は沢山ある。授業で学んでおしまいでは無く。知識にしそれを自分の中で昇華し、体の一部とし実際に使えるようにしないといけないですね。

市場支配力

経済学にある様々な公式。実態経済は一体どれだけその原則に基づいて動いているんだろうか？という疑問がわいてきて一度調べてみたいなぁと一瞬思いました。けどほんとに一瞬だけでした。

やっぱり調べるの面倒なので、誰かが調べてくれてその結果を見て納得するだけでいいような気が。それを参考に自分の会社でうまい事適応できる事ないかなぁって考えた方が、なんとなく楽しいような気がします。

色々調べて公式は正しかったと納得しても「それで？」って思ってしまう気が・・・けど公式に沿っていない例外の原因を調べるとかは楽しいかも？って楽しくないか。

学者の人はそういう疑問を解決しようと思っていろいろと調べた人なんでしょうね。僕にはできそうもありません。

■独占

・独占の要因：様々な参入障壁の存在
‐法的な独占の許容：特許
‐規模の経済
‐法的な参入規制：電力、ガス、水道
‐先発企業のコスト優位性、差別的優位

■価格と販売量

・価格と販売量の関係は需要関数によって制約されている。（価格が下がれば需要があがる）
・売上高＝価格×販売量。需要関数があるため、価格を下げていくと売上が増えていきある点を超えると売上は落ちだす。
・最大の売り上げは、最低価格（0円）と顧客が受け入れるギリギリの最大価格の中間点をとる
・メーカーの最大の利益と販売店の最大の利益の数量は違う事がある。それにどう対応するか？
例）ゲームソフトの販売におけるメーカーと小売店、ロイヤリティー契約

■利潤の最大化

・1階条件（必要条件）：MR=MC、限界収入＝限界費用
・2階条件：利潤最大化の近傍で販売量を増大させると利潤が減ること（極小点でないこと）
＊MR=MCはマクロ経済学の踏み絵。これを知ってると、マクロ経済学を学んだ事があるなと認められる。

・MR＞MC（限界収入＞限界費用）販売量が増えて時に、増える費用より収入の方が多い。⇒販売量をもっと増やせば利益が増えるから最大では無い
・MR＜MC（限界収入＜限界費用）販売量を減らせば利益が増える

・限界収入：需要関数の中間点をとおってマイナスに。数量増やすと最初は売上増えるがある点を過ぎると売上が落ちだす。

■価格設定の公式

・p=(1+θ)MC
θはマークアップ率：θ=1/(ε-1)　ε：需要の価格弾力性
＊θが大きいほど（需要の価格弾力性が低い）高くプライシングできる⇒価格を変えても顧客の需要があまり変わらない商品の方が高いプライシングができる。

・p=(α+c)/2
α：留保価格（消費者が払っても良いと考える最高価格）の最大値→個の価格上では誰も購入しなくなる価格
c:限界費用

■価格支配力

・(p-MC)/p=1/ε：左辺は価格費用マージン率、右辺（1/ε）はラーナーの独占度
・売り手の価格支配力は価格・費用マージン率で決まる。
・需要の価格弾力性が小さいほど売り手の独占度は大きく高い価格設定が可能になる。

■マーケティングミックスの決定

・Mi/R＝εi/εp
(マーケティング変数の支出額/売上高＝需要のマーケティング弾力性/需要の価格弾力性）
・需要が価格に関して感応的であるほど、マーケティング支出より値引きが有効
・需要がマーケティング支出に敏感に反応するほどその支出の割合を大きくするのが有効
って当たり前やん！

費用

先生が熱く語った「投機と延期」。

おっ、たまにはええこと言うな。と思って聞いていたのですが、家に帰って冷静に考えてみるとあまりかっこいい言葉では無いですね。語呂は良かったんですが・・・

それにしても回転寿司の好きな人だなぁと思いました。

■概要

・コスト優位の要因：企業のコスト優位を生み出す要因
‐規模の拡大から生まれる「規模の経済」(Scale)　
‐累積生産量の増加から生まれる「経験の経済」(Experience)
‐製品や事業の多角化から生まれる「範囲の経済」(Scope)　
‐価値連鎖のリンケージから生まれる「補完の経済」(Complement)

・固定費用と可変費用、短期費用と長期費用

・サンクコスト
‐サンクコストとは費用のうちで事業から撤退する時に回収する事が出来ない部分
‐サンクコストはスイッチングコストとなって生産や消費の継続性を生み出す

・機会費用
‐その資源を他の代替的な用途に使用して得られる最大の収益
‐現在の収益－機会費用＝レント
例）土地の有効活用

■規模の経済

・生産量の増加が平均費用の低下をもたらす。「固定費の拡散」と「規模の経済」の2種類の効果が存在

・固定費の拡散
‐固定費÷生産量　生産量が増えると1個当たりの固定費は減り平均費用が下がる
‐U字型を描く。固定費の拡散効果で最初は下がる。固定費の最適稼働水準を超え、設備の過剰な稼働は平均費用の増加をまねく。

・規模の経済
‐平均費用が固定設備の規模の拡大につれ低下する事。
例）すし：職人→回転寿司
‐固定費の規模が大きいと固定費の拡散効果が大きい。長い間規模の経済が働く
‐好循環：大量生産→コスト低下→低価格→大量販売
‐好循環は市場の飽和により逆回転をまねく　例）GMS
‐脱飽和の為に新市場を求める　例）ウォルマート、カルフール海外展開

■経験の経済

・経験効果：累積生産量の増加が平均費用の増加を生み出す。
・BCGのPPM
・先発企業の優位性：日本企業のシェア重視の経営は累積生産量を早期に積み上げ、経験効果を通じたコスト優位を指向するもの
・経験曲線プライシング：経験曲線を見越して初期から積極的に価格を引き下げる。（ペネトレーションプライシングの事）

■補完の経済

・マーシャルの外部性：産業全体の需要量の増加が、長期的にはインプット（部品など）を供給する産業全体で規模の経済が働き平均費用の低下が生まれるという事。
・敵に塩を送る。それをなくすにはすべて内作するしかないが、そうすると自社も補完の経済の恩恵を受けれない。悩ましい・・・

■範囲の経済

・別々に行うよりも一緒に行った方が費用が低くなる
・共通利用可能な未利用資源の有効利用により起こる
例）小売店の品ぞろえの強化

■投機と延期

・市場予測に基づく生産では無く、できるだけ意思決定を遅らせて需要に基づく生産を行うという事。
・生産は小品種大量、顧客は多品種少量を求める。それを補完するのが流通の品ぞろえ
・消費者優位の時代。規模の経済は古くなったのでは？
⇒古いセオリーを用いてい新しいことに対応する。
・大量調達、プラットフォームかを活かして多様な顧客ニーズに対応する
・最後顧客ニーズにマッチングする直前まで最終確定を延期する

例）回転寿司：
・多店舗、大量生産による大量調達
・シャリ⇒プラットフォーム化
・売れ行き、注文に合わせてネタをのせる。

＊イノベーションで習ったタビオのSCMもこの事かなぁと思ったのですが、規模の経済やプラットフォーム化は行われていないので少し違いますね。