グローバル経営の諸理論

ラッキーな事に新興国でのグローバル・マーケティングについて修論を書こうと思った時にグローバル関係の授業が集中していました。

という事で授業で習った諸理論をまとめてみました。

これを全部読めば、主力な先行研究レビューはできる事になりますが、かなりのボリュームになりますね。


■先行研究

1．国際資本移動論と寡占理論（対外直接投資の誘因と動機）：スティーブンハイマー「多国籍企業論」規模の経済、経験曲線効果、シェア

2．寡占的反応論（対外直接投資の誘因と動機）：フレデリック・T・ニッカバッカー「多国籍企業の経済理論」企業規模を効率的に追求、現地適応、先発優位の発揮

3．I-PLC（インターナショナルプロダクトライフサイクル）：レイモンド・バーノン「多国籍企業の新展開」⇒世界同時発売が広まり厳しくなった

4．競争戦略論：ポーター「グローバル企業の競争戦略」
‐企業がバリューチェーン内の活動をどのように国別に展開するのか、各国に配置した付加価値活動をどのように調整するのかという意思決定
‐配置と調整のバランスによって競争優位を探し出す
‐産業組織論、ポジショニング
⇒活動の調整（高い、低い））と活動の範囲（分散、集中）のマトリクス

5．内部化理論（企業理論と取引費用理論の応用）：ロナルド・H・コース「企業・市場・法」なぜ国境を超えて行われる取引を不完全な市場に代わりに企業組織の内部で行うかを説明する。

6．経営資源の国際移転：J. フェアウェザー「国際経営論」R.D.ロビンソン「基本国際経営論」
‐国際経営とは、国境を越えて国際的に経営資源を移転させるプロセスとフローを創発・維持・統制すること
‐競争力の源泉は技術スキル、経営ノウハウ、起業家能力
‐分散化と統一化の矛盾
‐友好的な企業の組織形態

7．RBV（リソースベースビュー）：ゲイリー・ハメル、C.K.プラフォード「コアコンピタンス経営」、C.A.バーレット、S.ゴシャール「地球市場時代の企業戦略：トランスナショナルマネジメントの構築」
‐本国親会社の企業特殊的な優位から、グローバルネットワークによる優位：自国主義からの脱出、世界中でのイノベーションの創出
‐情報的経営資源のグローバル・ネットワークでの移転・共用・活用

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ボストンによるグローバル戦略の授業で理論の流れは大まかに言うとポジショニング⇒ケイパビリティから現在はアダプタビリティになっているという話がありました。

と考えると上記の理論のうち、ポーターの「グローバル企業の競争戦略」とC.A.バーレット、S.ゴシャール「地球市場時代の企業戦略：トランスナショナルマネジメントの構築」が重要になってくる。

前読んだ本にもこの2冊のレビューが中心になってたし、最重要っぽい。全部読むと大変そうなんでとりあえずこの2冊まで読もうかなぁなんて思うけど・・・絶版で高いねんなー。

思いきって買っとく？やっぱりとりあえず図書館かなー

あと、最近主要になっているアダプタビリティに関する理論が抜けてますね。次の授業で質問しよう。

グローバル経営入門

グローバル経営入門

今年の5冊目。

最近やっと気づいたんだけど、最初から最後まで読んだ方が良い本と、そうじゃない本があるなぁと思いました。

あたり前やけど、小説は最初から読まないとわからないし、極端な話やけど、国語辞典を最初から最後まで読む人っておそらくいないんだろうなぁって。

今回の本はグローバル経営の教科書的な本であって、どちらかというと最初から最後まできっちり読むような本じゃないんだけど・・・

グローバル経営に関する基礎知識を身につけたいと感じて、結局最初から最後まで読んでしまいました。

教科書的な本なのでまとめようと思ってもあんまりまとまらないので断念します。

これからもお世話になりそうな予感がしますよ。

グローバル企業のタイプ分け

グローバルについて本を読んだりしていると良く出てくる理論。基本っぽいので簡単にまとめてみました。グローバルについて発表しているチームも使ってたし。

考え方としてはすごいシンプルでわかりやすいんですが、こんなにきっちり奇麗に分けれるものでもないんだろうなぁと感じました。こういうマトリックスは全てそうなのかもしれませんが・・・

しかし、夢の組織トランスナショナル。夢が膨らみますね。

■I-Rフレームワーク

・グローバル統合(integration)：オペレーションをグローバル規模で標準化する事により、規模の経済を追求するといった効率の論理に基づく戦略

・ローカル適応(responsiveness)：現地の規制やマーケットのニーズなどの諸々の現地特有の環境に対応する適応の論理に基づく戦略

・2者はトレードオフの関係ではなく、両者を同時に追求しうる最適化戦略を図っていかねばならない。

■I-R上の類型

・バートレットとゴシャール。地球市場世代の企業戦略

・グローバル・アプローチ（グローバル統合：高、ローカル適応：低）
‐資産や能力は本国の中心に集中、その成果は世界規模で活用
‐親会社の戦略を海外子会社は忠実に実行
‐ナレッジは中央で開発され保持される
‐メリット：規模の経済性を追求できる。付加価値活動を1ヶ所に集中させる結果コミュニケーションやコーディネーションのコストが低減される
‐デメリット：海外各国のローカル事情への適応が不十分になる
例）花王、松下、NEC

・インターナショナルアプローチ（グローバル統合：低、ローカル適応：低）
‐コア・コンピタンスの源泉は集中、その他は分散
‐海外子会社は親会社のコンピテンシーを適用、活用
‐ナレッジは中央で開発され海外ユニットに移転される
‐メリット：センターの持つ強力な能力やリソースを海外へ移転することによりそれほどコンピタンスを保有しない海外子会社も親会社の持つパワフルな知的資産へアクセスできる。
‐デメリット：海外子会社からの心理的反発によるマネジメントの困難さ、親会社が良いと思った事が海外に合わず混乱が生じる、海外現地特有の強みの取り込みの視点にかける、海外への現地適応の度合いが低い点
例）P&G、GE、エリクソン

・マルチナショナルアプローチ（グローバル統合：低、ローカル適応：高）
‐資産や能力は分散され国ごとに自給体制
‐海外子会社は現地での機会を感知し活用する
‐ナレッジは海外の各ユニット内で開発され保持される
‐メリット：海外各国固有の状況に対し敏感に適応しローカルニーズを満たす
‐デメリット：重複が多く非効率になる、他の地域に横展開可能なベストプラクティスが展開されない、オペレーションが独立しているのでリソースの共有が進まない
例）ユニリーバ、フィリップス、ITT

・トランスナショナルアプローチ（グローバル統合：高、ローカル適応：高）
‐資産、能力は分散し、かつ相互依存的であり、またそれぞれ専門家されている。
‐海外各ユニットはそれぞれ差別化した形で世界中のオペレーションに貢献
‐ナレッジは他の本・支社ユニットとともに開発され世界中で共有される。
‐上記3つのモデルの利点を生かし欠点を克服したような理想形のようなもの

グローバル戦略の進化

今年の4冊目。

日経ビジネスの購読などにより本読む時間が減っている・・・このままだと年間48冊ペース。がんばります

夢の組織（？）トランスナショナル組織はどのようにしたら実現できるのかについて研究した本。

僕の理解が正しければ、トランスナショナルへの道はそんなにスッと移行できるものではなく、すごい苦労があってちょっとずつ行くしかないんだよというメッセージだと受け取りました。

千里の道も一歩から。頑張るしかないですね。あってる？

■まとめ

・トランスナショナル化は、現地の知識を活用するためのメカニズム構築を、本国で培った競争力を維持するための能力の再構築とのバランスを取りながら、実行を通した学習を通じて漸進的にすすめていくプロセスと整理できる

・そのプロセスにおける現地の知識とは単にそこにあるものではなく、本国の組織ルーティンとの関係から作られるという側面があるのであり、現地知識と本国ルーティンと切り離した状態で価値評価することはできないという事が明らかになったと言える。

・一般の欧米企業が実施したようなマルチナショナル戦略からトランスナショナル化へのプロセスを日本企業が模倣するアプローチが危険である。

・海外進出した企業は、本国での組織ルーティーンや知識を移転するものの、
①本国とは異なる現地環境への意図的な適応のための努力により、また
②ルーティンや知識を現地で再現するための能力構築の努力により、現地独自の能力を構築することになる

グローバルSCM

最近、フレームワークを作図するようにし始めた。

今回の講師の人が自分が学んでいるときにフレームワーク集を作っていたという話を聞いたのがきっかけ。

コンサルティングの問題解決とはパターン認識だとの事。最初は3Cとか4Pとか知らないのがどんどん知っているフレームワークが増え、いろんな考え方ができる。そして最後にはぱっと見ただけでどのフレームワークで考えるのが一番よいのかが直感的にわかるようになるんだそうです。

生徒の説明をズバッと切れるのも一瞬の間でパターン認識してるんだろうなぁと思います。

フレームワークの作図。正直めんどくさいんですが、切れる男になれるように頑張りたいと思います。

■背景

・経済活動のグローバル化→輸送キャパシティのひっ迫
・コモデティ価格や為替のボラテリティ上昇
・情報のスピードアップ→製品ライフサイクルの短命化
・テロの脅威、環境意識→貿易・物流の規制の強化
⇒グローバルSCMの重要度も難易度も上昇

■グローバルSCMのフレームワーク

①戦略上の要請：戦略とSCMとの合致度

例）Zappos.com:アメリカのオンラインアパレルリテーラー
戦略：送料無料（返品も）、365日返品OK→返品できるから安心
SC：物流コストの低減、リバース物流機能（返品対応）

・マスカスタマイゼーション
・デルは戦略とサプライチェーンがミスマッチを起こし、失速

②顧客のニーズ：顧客のニーズにこたえられるSC設計

・どのような顧客セグメントを狙うのか→SCMにどんなニーズがあるか？
‐ハイエンドでロングラン（ブランドバッグ）→収益最大化：売り逃さない、流通在庫減らす
‐定番コモデティ（缶詰）→コスト最小化：とにかく安く
‐トレンドラグジュアリ（アパレルブランド）→マーケットとの同期：機会損失と過剰在庫を調整
‐日進月歩の日用アイテム（パソコン）→陳腐化リスク最小化：不良在庫をなくす
例）ザラ：定番品とファッション品でLT違う

③ケイパビリティ：戦略、顧客の要請に対応するための機能強化
‐顧客対応→計画→受注→調達→生産→物流
‐個別機能の強化：SCを垂直統合し機能を手に入れ、速度アップ・柔軟性を実現
‐VC一気通貫でのコントロール/同期化：部門最適ではなく全体最適を実現する

④全体最適化
-刻々と変化する環境に合わせてサプライチェーンを柔軟に保つ/最適化を続ける

※直接コストだけでなくSC全体の利益を考える　例）ザラ：機会損失費用を検討など
※どこが最適拠点なのか？新興国に行けばコストが下がるわけではない　例）中国で生産を行っている3分の2は本国より高い
※機能を持つか持たないか？　例）ユニクロとシマムラの物流

■グローバルSCM改革に取り組む実践アプローチ

①サプライチェーンの可視化：サプライチェーンの全体像、物流マッピング
②現状診断：在庫分析、コスト分析、欠品分析、リードタイム分析、ロングテール分析
③サプライチェーンの改善：モデリング、シミュレーションによる効果の評価と意思決定
■ポイント

・これまでの通念や前提を疑う
‐一律/横ならび→戦略ドリブン/セグメント別
‐静的→動的
‐直接コスト→隠れたコストを含めたネットのコスト
‐部分最適→全体最適/一気通貫

・まずはSCMを一人称で考えてみる
・SCMは難しく、地味。変数が多いから。
・コストを見える化する。わかってないから言っている事も多い
・違う時間軸で考える
・タイミング